LOS 8 SECRETOS

Hasta la década de los setenta los norteamericanos gozaror de una reputación sin igual en el mundo de los negocios como pioneros en el campo técnico y como genio en el administrativo. Aún cuando la crisis petrolera de 1973 dejó como le gado el fin de la hegemonía estadinense, no fue su causa. La tendencia general se vislumbraba desde hacía tiempo, pero solamente entonces aparecieron los síntomas obvios de la transformación. Los mercados mundiales se vieron inundados de productos asiáticos y europeos. Surgió el mito de la supremacía de los japoneses, pueblo organizado y trabajador, que primero imitaba la tecnología occidental y luego la remplazaba por la propia.
Para los norteamericanos, perplejos ante su aparente decadencia, había llegado la hora de reflexionar. Se llevaron a cabo complejos estudios y se publicaron numerosos libros, desde aquellos que aportaban nuevas teorías de la economía hasta los que presentaban fórmulas mágicas que resucitarían el poder industrial estadinense de antaño.
Uno de estos libros fue "En busca de la excelencia", escrito por dos jóvenes ingenieros, hombres de negocios y profesores universitarios californianos, Thomas J. Peters y Robert Waterman. Se publicó en 1982 y acaba de salir en español. Lo que lo distingue de los demás es que rápidamente se convirtió en el best seller de la temporada en los EE.UU. Su propósito, como lo dice el subtitulo, es el de relatar las experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos, con la esperanza de poder aplicar las conclusiones a las compañías que han tenido menos suerte.
LAS COMPAÑIAS EXCELENTES
El informe nació con la sospecha de los autores de que las compañías que, a través de muchas décadas de vida, prosperaban de manera constante, habían descubierto los secretos del éxito. Se entrevistaron con ejecutivos y con empleados de compañías norteamericanas para establecer las diferencias en el manejo que se había dado a las empresas que parecían triunfar y el que se había dado a aquellas con menos éxito.
El resultado, sorprendente, es un documento muy poco técnico desprovisto de fórmulas matemáticas o teorías microeconómicas, y por lo tanto asequible para los legos en la materia. Es, si se quiere, una apología del sentido común.
En la opinión de los autores, el milagro japonés no se produjo, como se ha sostenido, por las proezas tecnológicas, sino porque ayudados por las características particulares de su milenaria cultura, los japoneses se formaron una concepción de la empresa que se adaptaba mejor que cualquier otra al mundo moderno. El libro sostiene que las compañías norteamericanas que habían demostrado la capacidad de capear temporales y mantenerse al frente en sus respectivas áreas habían logrado, por esfuerzo o por azar, desarrollar virtudes paralelas a las de sus contrapartes japonesas.
EL DESORDEN
Una de las hipótesis básicas de Peters y Waterman es que el concepto de la empresa como ente estrictamente organizado está pasado de moda. En la medida en que la estructura organizativa impide el cambio, hay que sacrificarla. La innovación no solamente es recomendable en la producción; lo es aún más dentro de la estructura misma de la empresa. Las compañías vitales no son las que diseñan un organigrama y se atienen a él.
Son las que permiten "algo de desorden a cambio de una acción rápida y de una experimentación constante", las que fomentan la desorganización disciplinada. La comunicación es elemento esencial para que el desorden no degenere en caos. Pero ésta, al contrario de lo que decretan los manuales de reglamento y la tradición, debe ser informal y continua. Al llevar a cabo su investigación, los autores encontraron que las compañías que ellos mismos denominan "excelentes" han establecido ingeniosos sistemas para vigorizar el trato entre los empleados.
Existen dos tipos de comunicación en una empresa. Por una parte, es bien sabido que las compañias exitosas se esmeran para que los trabajadores convivan en un ambiente amistoso. Ejemplos obvios y corrientes son el reemplazo de mesas pequeñas en el comedor por unas más grandes y la fundación de clubes para los empleados. Pero la mayoría de las empresas "excelentes" hacen esfuerzos que se salen de lo normal. El objetivo es que los ejecutivos y los trabajadores sientan que forman parte de un equipo indisoluble. Las alfombras de la oficina del presidente de la Aerolinea Delta tienen que ser lavadas mensualmente porque hasta los mecánicos tienen libre acceso para entrar cuando consideran urgente hablar con el presidente. Alli, "es tradición que los altos gerentes en época de Navidad ayuden a los empleados que están manejando los equipajes". En otras compañías el presidente acostumbra pasearse por las oficinas de los empleados, bromeando con ellos y llamándoles por su nombre. Según los autores, los gerentes no necesariamente poseen gran magnetismo personal, pero entienden que el ambiente informal es indispensable en una empresa.
Por otro lado, a diferencia de otras empresas, en donde las reuniones son pocas y convocadas de antemano, en las "excelentes" cualquier pretexto es válido para congregar a un grupo de personas para discutir problemas. Así es como el ambiente, en todo momento, es uno de consulta y de intercambio de ideas.
Desde hace algún tiempo se ha venido cuestionando el concepto de que los aumentos en la productividad responden principalmente al progreso técnico. En el corto plazo, y en ausencia de algún descubrimiento excepcional, se reconoce que es el esfuerzo de los trabajadores el que, en gran medida, determina el nivel de rendimiento en una empresa. Siendo esto asi, es un desafio de la más alta importancia para los ejecutivos, encontrar maneras de estimular a los empleados.
ATENCION. APUNTEN. FUEGO.
Los autores hacen hincapié en lo que consideran el punto central en el trato a los trabajadores: el sistema del refuerzo positivo. Es decir, la recompensa por lo que se hace bien, en contraste con los antiguos métodos de amenaza, que se adoptan cuando se considera que los empleados son irresponsables.
Citan al conocido filósofo B.F. Skinner, en su obra Beyond Freedom and Dignity, para explicar la gran diferencia en resultados que se obtiene de la aplicación de los dos sistemas. El primero invariablemente estimula al empleado, pues para beneficiarse de él es menester actuar y crear.
El segundo a menudo produce reacciones inesperadas y en sentido contrario al deseado. Los empleados no dejarán de cometer los errores normales, pero serán reacios a tomar los riesgos inevitables que implica la acción, pues le temerían a las consecuencias del fracaso.
Para que las recompensas sean efectivas, las metas propuestas deben ser especificas y los premios inmediatos. Como ejemplo relatan la siguiente anécdota: "En Foxboro, en sus primeros tiempos, era esencial descubrir... para sobrevivir. Cierta tarde, un científico corrió a la oficina del presidente con un prototipo en funcionamiento. Estupefacto por la excelencia de la solución y peguntándose cómo recompensarla, el presidente se puso a buscar en las gavetas de su escritorio, encontró algo e inclinándose hacia el científico le dijo: ¡ Tenga!, y le dio un banano. .. Desde ese día el pequeño "banano de oro" ha sido la más alta recompensa por los descubrimientos científicos en Foxboro". El culto a la acción y la disposición para aceptar las iniciativas fracasadas constituye un elemento fundamental de las empresas dinámicas. El ideal sería que los trabajadores adoptaran como lema propio el famoso consejo del Presidente estadinense Franklin Delano Roosevelt: "Ante todo ensaye algo".
LOS CAMPEONES
Las grandes empresas tienen una reconocida dificultad para fomentar la creatividad. Casi todas conocen el noveno mandamiento de Fletcher Byron: "Asegúrese de cometer un número razonable de errores", pero pocas han podido establecer mecanismos de trabajo que le otorguen a los empleados la flexibilidad que la experimentación necesaria requiere. La gran mayoría de las innovaciones que han lanzado las grandes compañías no han sido producto de los centros tradicionales de investigación. Las mejores ideas han sido desarrolladas por hombres que, en contra de todos los pronósticos, y enfrentándose a todos los obstáculos, impulsan una causa en la cual la mayoría de la empresa no cree. A estos hombres se les llama "campeones". Los autores los describen asi: "El campeón no es un soñador, ni un gran intelectual.
Hasta puede ser un ladrón de ideas.
Pero ante todo, es el pragmático que se apodera de la teoría de otro, si es necesario, y se obstina en ponerla en práctica. "Por definición, este tipo de empleado no encaja en la organización tradicional. Peters y Waterman sostienen que sólo es posible crear una estructura que tolere a estos disidentes cuando se establece desde el comienzo una tradicion que los proteja, los estimule y les perdone sus errores, por frecuentes que sean.
Las dificultades se presentan en dos frentes. Como lo reconoce un ejecutivo de 3M: "Nosotros esperamos que nuestros campeones sean irracionales". Para los demás empleados, aguantarse a los "campeones" puede ser un suplicio. Sin embargo, los altos ejecutivos, muchos de los cuales fueron en su tiempo campeones, se encargarán de socorrerlos, instalándolos en predios apartados y dejándoles establecer su propia rutina de trabajo. Otro problema es el de conseguir financiación para los proyectos en los cuales los campeones se embarcan. Naturalmente, éstos no están incluidos en los presupuestos. Sin embargo, en las compañias "excelentes" se "deja el campo libre para que un investigador ambicioso se comprometa en un trabajo clandestino financiado subrepticiamente por fondos asignados a otro proyecto". Para los empresarios, el reto consiste en poder reconocer a los campeones y, sobre todo, en luchar para que éstos tengan un lugar en la compañía.
EL CLIENTE ES EL REY
Comunmente se acepta que el fin de toda empresa es el de producir dividendos. Los autores insisten en que ésta es una concepción errónea. Como lo señala un ejecutivo por ellos citado: "La ganancia es como la salud.
Se necesita, y cuanto más se tenga mejor. Pero uno no existe para eso".
Antes que innovadoras o pioneras, las compañías "excelentes" se consideran empresas de servicios, y atribuyen su éxito al cuidado con que atienden a sus clientes. Desarrollan sus productos en estrecha colaboración con sus principales usuarios e inviertén grandes cantidades de dinero en sus departamentos de mantenimiento y servicio.
Si el cliente es rey, en todas las empresas "excelentes", el empleado medio es principe. Las compañías se diseñan para que los trabajadores sientan que "cada uno de nosotros es la empresa". Al mismo tiempo, se promueve la competencia interna formando pequeños grupos de trabajo de participación voluntaria, aun corriendo el riesgo de que los esfuerzos se dupliquen. Dice un empresario: "los trabajadores lo inundan a uno de ideas si se les permite".
Peters y Waterman hacen un listado de ocho atributos básicos que caracterizan a las compañías "excelentes". Estos son: la predisposición para la acción, el acercamiento al cliente, el espiritu empresarial, la productividad por medio del personal (y no la tecnología), la movilización alrededor de un valor clave, la especialización en el área de mayor conocimiento, la estructura simple, y la flexibilidad y el rigor simultáneos. Los autores son los primeros en aceptar que la mayoría de éstos son lugares comunes. De no ser porque aun cuando todos los gerentes los conocen pero con frecuencia los olvidan, escasamente se justificaria que se les dedique un libro.
Ningún empresario necesita que le digan que la gente está dispuesta a comprar productos más caros a cambio de que se le garantice la calidad y el servicio, ni tampoco que a partir de cierto momento surgen deseconomias a escala.
VALORES CLAVES
La excepción está en la movilización alrededor de un valor clave. Los autores destacan la importancia que los grandes empresarios le han atribuido a sus ideales, cualesquiera que éstos hayan sido, no sólo ellos mismos, sino como pilares de sus empresas: "Porque la excelencia, en gran parte, se debe al hecho de que las personas son motivadas por valores precisos, simples, aun hermosos".
En la medida en que se ha tenido éxito en inculcar estos valores, y lo cierto es que las compañías "excelentes" lo han logrado en un alto grado, las empresas han dejado de ser simples negocios, para convertirse en pequeñas sociedades. "Esto ha ocurrido porque las comunidades donde vive la gente han venido a ser tan móviles que ya no satisfacen las necesidades sociales del individuo. La escuela ya no es un centro social para la familia; las iglesias han perdido su poder de atracción como centros socio-familiares. Ciertas companías han llenado el vacío. Se han convertido en una especie de instituciones madres aun cuando al mismo tiempo mantienen el espíritu de empresa".
Muchos podrían considerar que este libro, que forma parte de la larga lista de best sellers que en los Estados Unidos incluye títulos tales como "Mi primer millón de dólares", "Tus zonas erroneas" y "Cómo hacer amigos", es sólo otro de los innumerables manuales de instrucciones a los cuales los estadinenses parecen ser adictos. Sin embargo, en este caso el lector queda con la sensación de que el libro es un tratado de sentido común que aplicado a nuestra malicia indígena, podría constituir en nuestro medio la base de una sana evolución empresarial.