G-STIC, ¿más de lo mismo?

La tradicional planeación de marketing (análisis de entornos, de la industria, estudio del mercado y del público objetivo, SWOT o DOFA, planteamiento de objetivos, estrategias y tácticas, medición y seguimiento mediante métricas o KPI) es un esquema de proyección ampliamente utilizado y que, según Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998), pertenece a la llamada “escuela de planificación”, la cual ve la estrategia como un proceso formal, secuencial y analítico. Estos autores indican que esta escuela se focaliza en la creación de estrategias a partir de análisis estructurados y la elaboración de planes detallados antes de la puesta en marcha, contrastando ampliamente con la visión de la estrategia como algo emergente o intuitivo.

De igual manera, y siguiendo las pautas de estos mismos expertos, este importante protocolo también se relaciona con las escuelas de diseño y posicionamiento. En cuanto a la de ‘diseño’, se centra en el líder de la compañía y el pertinente ‘ajuste’ entre la estrategia y la estructura, y respecto a la de ‘posicionamiento’, teniendo en cuenta que se enfoca en el análisis competitivo y la estructura de mercado en la que se desenvuelve la firma.

Recientemente, Chernev (2019) ha propuesto un nuevo marco para analizar y aplicar este fundamental procedimiento y lo ha denominado G-STIC (Goals, Strategy, Tactics, Implementation & Control). Se ha encargado de popularizarlo y extenderlo al marketing (Chernev & Kotler, 2023; Kotler, Keller & Chernev, 2023), muy probablemente reduciendo en extremo el alcance de un tal ejercicio.

Este escenario comienza con el establecimiento de objetivos que definen los parámetros de rendimiento y la orientación de la organización. Seguidamente, se desarrolla una estrategia que identifica el mercado objetivo y crea una propuesta de valor. Las tácticas son las actividades de marketing específicas que se emplean para ejecutar la estrategia. La implementación describe los procesos de negocio y la infraestructura necesarios. Finalmente, el control monitorea los cambios y evalúa el rendimiento para permitir los ajustes en función de las incertidumbres del mercado.

Sea que se utilice para empresas nacientes (startups) o para consolidadas, este ‘novedoso’ paradigma presenta ciertas limitaciones principalmente vinculadas con su ‘complejidad’, rigidez y el desafío de la realización en la práctica, lo cual es muy común en muchos modelos de planeación estratégica.

La rigidez está asociada al hecho que es un concepto poco ágil frente a un contexto bastante dinámico, lo cual incide en la adaptación. Al ser muy lineal, no permite actuar rápidamente.
Aunque es simple, su aplicación en la práctica puede ser compleja y consumir muchos recursos.
No se evidencia un enfoque orientado a la ideación y a la creatividad de los directivos, y los de marketing. Solo se trata de una propuesta encaminada a la ejecución y al control. Podrían favorecerse las tácticas actuales sin darle paso a la innovación en distintas actividades.
Existe una alta dependencia de la calidad de la información inicial, si esta y las metas correspondientes son poco claras, y aún más, si lo que se conoce del mercado ha sido deficientemente definido, toda la estrategia y las acciones subsiguientes, estarán comprometidas.
Pese a que se propone un desarrollo, no siempre se aborda explícitamente el complejo mecanismo de asignación de recursos.
Activar una estrategia efectivamente depende sustancialmente de la cultura y la estructura de la empresa, la que, al ser un marco rígido, si bien sencillo, esta propuesta podría eventualmente no considerar este esencial aspecto.

Sin embargo, por más que la planeación de marketing haga parte de las anteriores escuelas mencionadas (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998), pienso que una perspectiva de 'estrategia emergente’ igualmente pudiera aplicársele. Se trataría de una perspectiva flexible, amoldable al cambio y que no sigue rígidamente un plan predefinido.

Correspondería entonces adoptar un abordaje ajustable que combine un plan inicial con la capacidad de experimentar, aprender y adaptarse continuamente al mercado. En este orden de ideas, es indispensable crear una cultura de innovación, monitorear constantemente las tendencias, hacer pruebas piloto, empoderar a los equipos participantes y, primordialmente, estar dispuesto a replantear la estrategia basándose en los datos y el aprendizaje en tiempo real, en lugar de seguir ciegamente un plan preestablecido, como es frecuente en los ejercicios clásicos en este terreno.