En la primera parte hablamos del problema del autoritarismo como destructor del liderazgo. Dijimos que sonreír poco tiene que ver con empatía y que hay perspectivas positivas para la organización moderna si opta por algo que la psicología llama liderazgo auténtico (LA).
Hace unos años, vi cómo un jefe llegó al escritorio de un manáger llamado Carl. El jefe tenía un perfil autoritario y solía sonreír, pero no con esa típica sonrisa suave que imaginamos, sino algo sardónica. Le dio una palmadita suave en el hombro y le dijo delante de unas seis personas: “Entonces, Messi, ¿cómo estamos?” A Carl le encanta el fútbol y de hecho me acuerdo de que se la pasaba hablando del Bayern Múnich. Mi colega pensó que lo estaban halagando de alguna manera bizarra, pero no. El jefe le dijo unos segundos después: “Es que tu escritorio siempre está como bien messy (desordenado), ¿no?” Se rio, no lo dejó responder y se fue. Creo que hoy nadie duda de lo rápida y dura que fue la humillación.
La pregunta entonces es, tanto para él, que es líder, como para quien tiene la valentía de dar feedback: ¿cómo llegamos a ese liderazgo sano que motiva y hace que la gente no se quiera ir? Hay organizaciones que, a pesar de su escasez financiera, logran retener talento. Esto, entre otros, es el arte detrás del liderazgo auténtico. Van tres puntos que les pueden servir en su organización.
El primero se da en algo muy básico: poner ejemplo, pero no necesariamente de matarse trabajando de sol a sol. Esta puede ser una concepción errada y anticuada que se ancló en la frase: el o la jefe llega de primero y se va de último. Eso puede terminar minando la motivación por las presiones psicológicas que implica. El tema del ejemplo se relaciona más con corresponder lo que dice con lo que hace. Si el o la jefe dice que la gente y la comunidad de la empresa son importantes, las acciones tienen que respaldarlo. Tengo frente a mí un caso trágico en donde un mal llamado líder pisoteó a una persona con sus acciones en medio de una pérdida familiar y luego decidió mandarle flores. El efecto es nefasto por aquello del contraste.
El segundo punto tiene que ver con consensos. Para esto, por extraño que parezca, hablemos de la pena de muerte. Con el trabajo de Smith (2000) se estudió la expresión del desacuerdo por parte de minorías que estaban en contra de la pena capital. Psicológicamente, si existe algo de desacuerdo, tenemos al menos un espectro más amplio de la información. Si había personas que podían expresar que estaban en contra, se podía contrarrestar el llamado sesgo de la información compartida (solo hablar de lo que compartimos en un grupo y no mirar más allá). El grupo terminó dando mejores resultados. La lección es sencilla pero difícil de implementar: permitan la expresión de puntos de vista distintos, ojalá de una minoría, porque eso inclusive permite fomentar la creatividad y el aprendizaje (ver Jetten & Hornsey, 2014).
El tercer punto es la humildad. Como principio general, ‘ser humilde’ no dice nada. Pero ejemplos que lo aterrizan bien hay miles. Uno muy sencillo es saber pedir perdón. Si uno como jefe comete un error o una arbitrariedad, el impacto de pedir perdón es inimaginable. La humildad también implica admitir debilidades, saber decir “no sé”, no esconder que hay incertidumbre e inclusive darle crédito a quien lo merece. Bárbaro es quitarle el crédito a una persona de nuestro propio equipo siendo su jefe. Esto cultiva el resentimiento y, mucho tiempo después, es un boomerang para la organización que se puede evitar fácilmente.