Enron, más allá de la bancarrota

-Si usted tuviera un hijo como yo, ¿le recomendaría venir a trabajar acá?

-Definitivamente. En esta empresa tu vas a llegar a ser, lo que tu quieras ser. Los límites serán los tuyos mismos.

-Entonces, cuente conmigo. Nos veremos en agosto.

Salí del cuartel general de ese imponente edificio con apariencia de desodorante que destacaba en el centro de Houston. Apenas podía creer que esa compañía, que salía en la portada de Businessweek y The Wall Street Journal, me acababa de entrevistar.

En junio de 2000 Enron era la compañía más importante del sector energético en el mundo. En ese año, la firma, que alrededor del planeta empleaba a más de 20.000 personas, logró ventas por 101 billones de dólares, es decir, 15 billones más que el Producto Interno Bruto de Colombia en 1999.

-¿Cómo te fue mi amor?

-Súper mamá. Me hicieron sentir como si valiera un millón de dólares.

-¿En serio? ¿Y ahora?

-Pues esperar a que definan. Me dijeron que se comunicarían conmigo.

Para cualquier estudiante que se acaba de graduar, encontrar un trabajo es tan difícil como pasar el parcial más duro. En mi caso, un muchacho de 22 años con poca experiencia laboral, que al día siguiente de graduarse empezó un posgrado en Estados Unidos, entrevistarse con una gran multinacional era una enorme victoria.

Hoy después de más de dos años, con tantos sentimientos encontrados, recuerdo como si fuera este preciso instante, la llamada que inició todo.

Acababa de llegar a mi casa en Boston de jugar fútbol, una rutina normal para muchos estudiantes latinos en la ciudad universitaria más importante de Estados Unidos.

-¿Luis Carlos? Te llamo en nombre de Enron Corp. en Houston, Texas. ¿Quieres venir a la ciudad el martes para que veas la empresa y hacerte unas entrevistas?. Vimos tu hoja de vida y queremos conocerte.

Pensé inmediatamente en mi bolsillo de estudiante, que desde hace más de un año, abusaba del de mis padres en Colombia por poco más de un año y respondí:

-La verdad no tengo en mi presupuesto un viaje al sur del país, y menos para hacerlo en dos días.

-No te preocupes por eso. Es en nuestro interés el conocerte. Mañana te llegará un correo en Federal Express con las instrucciones. Nos vemos el martes.

Rápido, sin rodeos y derecho al corazón. Esa llamada reveló lo que era la cultura corporativa de la quinta compañía más grande del mundo, en ese momento.

Tengo que aceptarlo. El parqueadero de Enron fue lo que más me llamó la atención, en mi primer día de visita. Mercedes Benz, Audi, BMW y Range Rovers, a diestra y siniestra lucían majestuosos en el edificio de cinco pisos que se comunicaba con la torre plateada por medio de un puente colgante.

La normalidad con la que se abordaron temas sobre viajes a Singapur, Londres y Sao Paulo, y otra clase de lujos me hicieron entender que la vida en Enron era competida pero placentera.

Dos meses después y luego de unas vacaciones más que merecidas en Bogotá, volví a Houston. A mi llegada me informaron que trabajaría en la división de Mercados Industriales. Mi misión: indeterminada.

Me reporté a quien sería mi jefe por poco más de un año, en el piso 27 del 1400 Smith Street. Puesto 2. Fila 39. En términos de Enron, el EB2739b. Bob, un hombre de unos 39 años, reconocido por hacer del mercado de gas en el norte de Europa, un negocio rentable, me recibió con un frió saludo.

-"Hi! Here is some reading that you will have to do", me entregó un largo manual sobre el mercado del papel, la pulpa, y el cartón en el mundo. "You will figure out the rest"

Muy aplicado y con una sonrisa que delataba mi grado de inexperiencia me senté en mi nuevo escritorio. Justo entre las estaciones de Bob, el jefe de "trading" de Enron Industrial Markets (EIM) y Stephen, el jefe de ventas de la división. No levanté mi cabeza de los manuales por cerca de 15 días y todavía nadie me había preguntado por qué y para qué estaba allí. El mundo parecía dar vueltas desenfrenado y yo era un espectador de excepción de la consolidación de un monstruo de la logística, tal y como lo definió alguna vez nuestro C.E.O Jeffrey Skilling.

Durante esos días me sentí como una lámpara: sin voz ni voto, ya que nadie me ponía a hacer nada. Hasta que me atreví y pregunté, qué era lo que tenía que hacer y cuáles eran mis responsabilidades. Bob respondió:

-Tú, al igual que el resto de la compañía, tienes que encontrar qué hacer. Debes encontrar tu lugar. Tu nicho.

Al principio me pareció una afirmación extraña. Después comprendí que esa era la respuesta obvia para una firma que estaba evolucionando con el paso de los días y que se sometía a una profunda reestructuración cada mes.

Aunque mi unidad hizo lo mismo durante poco más de un año, hizo parte de tres grupos diferentes: ETS, Enron North America, y Enron Industrial Marques.

Mi nicho entonces fue aplicar lo que odié en mis clases de los Andes: econometría. Con la ayuda de los libros utilizados durante mi pregrado y los consejos de mi buen amigo Mauricio Mora, logré hacer un modelo de predicción de precios del papel. Aunque no era perfecto y en realidad carecía de la rigurosidad matemática explicada por mis profesores, en Colombia, daba buenos resultados.

Estudiar y entender el negocio en el que estaba me tomó poco más de seis meses. Después de varias noches y muchos cafés a las 4 p.m. en el Starbucks del primer piso, me sentí que pertenecía a un lugar. Aunque mis dudas y las de mis otros compañeros colombianos, en especial las de Mauricio, nos llevaron a imaginar lo que ahora considero un chiste clásico.

-No entiendo cómo estos locos hacen toda la plata de la que hablan.

-Yo tampoco entiendo de dónde diablos sacan el "cash" que reportan.

-Mora, será que no aprendimos nada en la U? Estos tipos deben saber más que nosotros cómo hacer billete.

-Sigo sin entender Luis.

-Ojalá no nos despertemos un día de estos viendo la portada de Businessweek con un titular que diga: Enron: What went wrong?

-Ja, ja, ja , Ya me imagino a todos en El Dorado recogiendo maletas y llorando por lo rico que la pasábamos en Houston.

Y es que mis conversaciones con Robert, un trader de mi grupo, hacían que millones de preguntas me asaltaran por la noche. Según el modelo en el que trabajábamos, las ganancias de hoy estaban determinadas por los ingresos que registráramos en el futuro.

Si usted es un financista, entenderá que se trata de contabilidad "Market to Market", pero créame que en la vida real es algo más complejo que la teoría pura, sobre todo si estamos hablando de mercados como los del papel, los del clima o los de banda ancha, que todavía no se transan convencionalmente y en los cuales Enron era el creador de mercado. Si usted es alguien ajeno a los negocios, tome mi palabra de que la generación de efectivo no era algo evidente.

No quiero dejar la impresión de que todo lo que pasaba en la corporación era malo. Enron fue -y creo estar seguro de que será- la compañía más diversa, competitiva e innovadora que haya conocido. Sus trabajadores encarnaban las personalidades más impresionantes y preparadas del mundo. Dentro de su "staff" era fácil encontrar a tipos como Farhad, un afgano que emigró de su país cuando los Talibán empezaron a imponer sus reglas y que logró graduarse de MBA en una universidad TOP 5. Ahora, la historia de este fantástico personaje le da la vuelta a las revistas internacionales pues, tras la quiebra de Enron y de ganar poco más de 100.000 dólares al año, se devolvió a Kabul para ser consejero de gobierno y emplearse por 150 dólares mensuales.

A diferencia de lo que todo el mundo pueda pensar, la quiebra de Enron no era algo previsible. Los eventos que marcaron el final de la historia de la compañía nos fueron informados al mismo tiempo en que aparecían en directo por los canales CNN FN o CNBC.

Mis casi dos años a bordo de esa máquina de hacer dinero, aunque fuera sólo en el papel, pasaron en un abrir y cerrar de ojos. Todo parecía ir a 300 kilómetros por hora en esos edificios de 50 pisos en el centro de Houston, justo en la mitad de los cuarteles generales de Texaco y Continental.

Como alguna vez lo describió un buen amigo, cuyo acento texano me recordaba las películas del lejano oeste: "Trabajar para Enron es igual que levantarse el lunes y tener un perro rabioso que te persigue, se acuesta a dormir a la misma hora que tú y muy a las 5:30 de la mañana está viendo las noticias para empezar la persecución hasta el viernes". Enron, tal y como solía repetir mi jefe a todo pulmón, tenía más dinero que tiempo.

La competencia era intensa. El proceso de evaluación de los empleados que se realizaba cada seis meses, era sangriento. Nos evaluaban compañeros, superiores y subalternos. Luego nos comparaban a todos y bajo una curva de distribución normal, cierto porcentaje sería despedido y otro tanto sería recompensado. A los mejores del programa de analistas y asociados, al que yo pertenecía, se les compensaba pagándoles una especialización en lo que quisieran. Mi apuesta era la Escuela de Gobierno, pagada por la firma. Por ahora ese plan está aplazado.

Desde que empezaron los rumores de que algo malo estaba pasando en el interior de nuestras oficinas, pasamos de ser los ejecutivos más admirados de Norteamérica, a ser los más cuestionados. Los titulares de The Wall Street Journal, los comentarios negros de Jim Cramer en The Street.com y Morning Call en Cnbc (noticiero obligado para los inversionistas de Wall Street) lograron que las versiones sobre el llamado maquillaje financiero del cual sindicaba a Enron se volvieran tema de todos los almuerzos y cocteles del mundo.

Las frases como:

-Tu trabajas en Enron?

-Sí

-Lo lamento mucho.

Se volvieron tan comunes como aburridoras.

El clima de incertidumbre se apoderó de los comedores y ascensores de la firma desde la última semana de noviembre 2001, cuando se supo que Enron entraría en bancarrota.

De allí en adelante la competencia en la empresa pasó de ser una lucha por tener la nueva gran idea, a comprender lo que estaba pasando dentro de ella.

Por medio de los periódicos unos 5.000 empleados nos enteramos. El mercado estaba castigando una práctica de contabilidad llamada "Off Balance Sheet Financing" que en pocas palabras, significa adjudicar pasivos a compañías hermanas de una gran matriz.

El 2 de diciembre pasó lo inevitable. Su final, nuestro final, fue igual de efímero a su comienzo. Después de varias semanas de tensión y de chismes impresos en múltiples reportes de los bancos de inversión, los directivos solicitaron la protección del capitulo 11 en una corte de Manhattan. De acuerdo con lo que nos alcanzaron a explicar, y a lo que apareció en los periódicos, la compañía se quedó sin efectivo, y por lo tanto, sin la posibilidad de pagar sus deudas.

En medio de un silencio igual a los que suelen anteceder un funeral entramos a nuestras oficinas, plagadas de gritos y timbrazos telefónicos. Todos sabíamos que la corporación estaba quebrada pero no teníamos conocimiento de la manera en que se iba a terminar de hundir.

-Señores, vamos todos a la oficina al lado de la puerta.

Me levanté y miré de reojo la ventana en donde alcance a ver los camiones de CNN, Cnnfn, Univision, Telemundo y Cnbc. Ahí supe que el escenario no podía ser peor.

El jefe de Enron Energy Services, división donde hacía poco acababa de rotar empezó su lacónico discurso:

-"Lamentablemente cuando nuestros hijos nos pregunten esta noche cómo nos fue en el trabajo, no podremos responder con una sonrisa. Algunos de ustedes enfrentarán a sus familiares y les contarán la verdad. Otros, como yo, sonreiremos forzadamente ya que mi pequeña hija no entendería lo que pasó.

Enron tendrá que hacer un despido masivo para sobrevivir. Nuestra unidad no funcionará más. De hecho la mayoría de unidades no funcionará más. Desde hoy, Enron como la conocemos, dejará de existir.

Tienen 30 minutos para dejar la oficina. Por favor no se lleven nada. Computadores, libros y documentos son propiedad de la firma, no se los pueden llevar. Beepers, celulares, "blueberrys" y demás elementos de comunicación son de ustedes. Servirán por un mes más.

Fue un placer trabajar con todos ustedes, Gracias".

Thomas, un viejo zorro de la compañía, cuya espesa barba y pelo blanco revelaban que conocía a profundidad los intríngulis de América corporativa acertó en preguntar:

-¿Habrá compensación? ¿Nos van a liquidar? ¿Hay paquete de salida?

-La verdad, no lo sé. Lo lamento. Pero desde ahora tienen 29 minutos.

Salí corriendo a mi oficina. Ver a mis jefes llorar y poner todo en sus cajas de 40x40 me erizó la piel. Agarré mi teléfono y sólo pude llamar a mis padres en Bogotá. Al oírme hablar en español, el vicepresidente de mi grupo se dio cuenta de que le estaba comunicando a mi padre lo que acababa de pasar.

?¿Luis, estás hablando con tu familia?

-Sí señor

-Diles lo siguiente, dijo entre sollozos y lágrimas en sus ojos. Diles, que lo lamento mucho, que estoy muy apenado. Estas cosas no deberían pasar en Estados Unidos. Diles que somos gente decente. Que simplemente no sabíamos qué estaba pasando. Lo lamento Luis. Lo lamento.

Tuve que contener las ganas de llorar y patear a todo el mundo. Desde Bogotá se encargarían de arreglarme los pasajes de vuelta.

Puse mis objetos personales en dos cajas y bajé al primer piso en donde agentes de la policía y el FBI revisaban lo que sacábamos. A las afueras del edificio me encontré con todos mis amigos, en especial con los colombianos que tanto habíamos cuestionado lo que veíamos. Le recordé a Mauricio nuestro chiste y nos reímos nerviosos. Se había acabado todo.

Llegué a mi casa, solo en mi apartamento de soltero, a las 11 de la mañana, con todos los juguetes que alguien a mi edad quisiera tener, me di cuenta que el sueño americano se había acabado. Tendría que arreglármelas para vender todo en tiempo récord y no perder dinero en renta o cuotas y seguro del carro.

En el aeropuerto George Bush, el 23 de diciembre abordé el vuelo 1868 de Continental a Bogotá. Dos maletas y tres cajas me acompañaban en mi viaje. Acababa de botar a la basura el comedor que no pude vender y de dejar mi carro en una compra venta que me dio un precio irrisorio debido a la gran oferta de vehículos de todos los despedidos de la firma.

Al ver por la ventana del avión los cultivos de flores ubicados en las afueras de Bogotá, sentí un corrientazo por mi cuerpo. Mi vida había cambiado en su totalidad y tendría que enfrentarme a un nuevo reto. Pero no estaba solo, los 5.000 nuevos desempleados que salimos de Houston tendrían también que vivir una nueva vida.

No me arrepiento de nada. Fue una gran experiencia. Aprendí mucho. Después de todo, sólo ocho colombianos pudimos presenciar la mayor bancarrota de la historia.