En una empresa familiar pueden sentarse en la misma mesa tres generaciones y, sin embargo, hablar idiomas completamente distintos.
El fundador puede preguntarse: “Si mis hijos no trabajan en la empresa, ¿para qué hice todo esto?”. Sus hijos, en cambio, pueden pensar: “¿Por qué quieren que siga exactamente el camino que ellos recorrieron? ¿Por qué no contratar un gerente externo y profesionalizar la empresa?”. Y los nietos quizá tengan una pregunta todavía diferente: “Me interesa la empresa familiar, pero ¿cuál es mi lugar allí?”.
Estas preguntas no son señales de desinterés ni necesariamente de conflicto. Son el reflejo de una realidad que viven muchas empresas familiares en Colombia y en el mundo: distintas generaciones conviven dentro de un mismo proyecto empresarial, pero han construido su relación con el trabajo, el éxito y el compromiso en contextos muy diferentes.
El fundador probablemente asocia el compromiso con la presencia, el sacrificio y la dedicación. Para las nuevas generaciones, en cambio, el compromiso puede significar aportar conocimiento, innovar, ocupar un lugar en el gobierno de la empresa o incluso desarrollar una carrera profesional fuera del negocio antes de regresar. Ninguna de estas perspectivas está necesariamente equivocada; responden a experiencias y contextos diferentes.
El verdadero desafío es construir una conexión intergeneracional.
Esto significa crear puentes para que cada generación pueda aportar valor desde su experiencia, sus capacidades y el rol que está llamada a desempeñar. Porque pertenecer a una familia empresaria no significa necesariamente trabajar en la empresa. Algunos miembros podrán dirigirla; otros podrán participar en su gobierno; otros serán propietarios responsables, y algunos contribuirán desde fuera, aportando conocimiento, relaciones o nuevas perspectivas.
Aquí aparece una oportunidad especialmente relevante: convertir a las nuevas generaciones en motores de innovación, sin que la innovación implique renunciar al legado.
Las nuevas generaciones pueden cuestionar estructuras, incorporar tecnología, abrir nuevos mercados y proponer formas diferentes de organizar el trabajo. Al mismo tiempo, necesitan comprender qué hace especial a la empresa que reciben: cuáles son sus valores, qué decisiones explican su historia y qué elementos del legado vale la pena preservar.
La conexión, entonces, no consiste en que una generación convenza a la otra de que tiene razón. Consiste en encontrar un proyecto común.
Esto tiene consecuencias directas sobre el gobierno y la estructura de las empresas familiares. Una familia que logra conversar sobre los diferentes roles, ya sea como propietarios, miembros de junta, directivos o familiares, puede tomar mejores decisiones y reducir la confusión entre los vínculos afectivos y las responsabilidades empresariales.
La pregunta ya no debería ser únicamente: “¿Cómo logramos que nuestros hijos continúen con la empresa?”. Tal vez la pregunta más poderosa sea: “¿Cómo construimos una empresa familiar en la que las nuevas generaciones quieran y puedan aportar valor?”
El futuro de muchas empresas familiares dependerá de esa respuesta.
Porque el legado no consiste simplemente en conservar lo que una generación construyó. El legado también consiste en crear las condiciones para que la siguiente generación pueda transformar aquello que recibió y hacerlo sostenible en el tiempo.
La verdadera continuidad no ocurre cuando una generación replica a la anterior. Ocurre cuando ambas encuentran una manera de construir juntas el siguiente capítulo.
María Piedad López Vergara, profesora del Departamento de Dirección General de INALDE Business School