Mis papás construyeron una empresa que lleva casi cinco décadas en el mercado. Los admiro profundamente. Vi de cerca su disciplina, su capacidad de sostenerla en épocas difíciles y su compromiso con cada persona que pasó por la organización. Pero crecí viendo un estilo de liderazgo que no era el mío. Durante años intenté encajar en él.
Pensaba que mi trabajo era continuar lo que ellos habían hecho, tal como lo hacían. Que cambiar la forma era traicionar el fondo. Estaba equivocada. Me lo enseñó la práctica, no los libros. Decisiones que tomaba tratando de sostener un estilo que no era mío y que terminaba rompiéndose. Contrataciones que hice buscando encajar en un molde que ni yo tenía claro. Mi trabajo no era replicar su liderazgo. Era definir el propio.
Pero definir el propio no empezó eligiendo un estilo de liderazgo, ni diseñando una cultura, ni contratando al mejor equipo. Empezó mucho antes, en un lugar que casi nadie visita primero.
Conocerme a mí misma como líder.
Saber qué valoro. Cómo pienso. Qué estoy dispuesta a negociar y qué no. Qué versión de empresa me hace sentido y cuál me resulta ajena, aunque funcione en teoría.
Porque todo lo demás depende de ahí. Sin saber quién eres como líder, no puedes definir qué cultura quieres construir. Sin cultura clara, no puedes transmitirla. Y sin transmitirla, no puedes esperar que alguien se la tatúe.
El orden es ese. Primero tú, luego la cultura, después las personas.
Cuando entendí esa secuencia, mi forma de dirigir cambió.
No controlo horarios. Confío en personas. No microgestiono tareas. Construyo equipo. No busco obediencia. Busco pertenencia.
Quiero gente que se tatúe el ADN de la empresa. Que sienta el servicio que prestamos como propio. Que crezca sin esperar a que alguien le diga cómo. Esa pertenencia no se impone. Se cultiva. Y solo aparece cuando las personas encuentran coherencia entre lo que ven, lo que escuchan y lo que viven dentro de la organización.
Jim Collins lo planteó hace años. Primero quién, después qué. Antes de decidir a dónde va el bus, hay que asegurarse de tener a las personas correctas dentro. Eso lo aprendí leyendo. Lo terminé de entender viviéndolo.
Pero hay una pregunta que va incluso más allá de a quién contrato.
¿Mis metas, mis objetivos, mi estilo de liderazgo y mi equipo están alineados entre sí?
Esa sinergia es el trabajo más importante que tiene un líder. No la estrategia, no el producto, no la tecnología. Esa coherencia. Cuando se logra, todo fluye. Cuando se rompe, ninguna buena intención compensa el desfase.
Y es también el trabajo al que menos tiempo le dedicamos. Preferimos la agenda operativa, las reuniones, las cifras del mes. Pensar en quién soy, qué cultura quiero y qué equipo necesito para sostenerla se siente lento. Se siente blando. Se siente postergable.
No lo es. Es lo único que sostiene el resto. Ahí es donde un líder debería invertir la mayor parte de su tiempo. No en microgestionar lo que ya funciona, sino en trabajar la alineación entre lo que quiere alcanzar, la forma en la que lo va a liderar y las personas que lo van a construir con él.
Para las mujeres que lideramos empresas familiares, esta pregunta tiene un peso adicional. Crecimos viendo a nuestros padres dirigir de una forma, y asumimos que ese era el único camino válido. Cuestionarlo a veces se siente como faltarles al respeto. No lo es. Honrar un legado no es copiarlo. Es hacerlo evolucionar desde lo que una es.
Si estás en un punto parecido, te hago la misma pregunta que tuve que hacerme yo.
¿Sabes quién eres como líder antes de pedirle al resto que te siga?
La respuesta no es cómoda. Pero es el mejor punto de partida que existe.
¿Ya te la hiciste?
María Alejandra Tarazona, CEO de Osya