En los últimos 20 días he participado, más que en toda mi carrera, en conversaciones sobre liderazgo femenino. Y esto tiene un contexto que lo explica. Además de ingresar a grupos destacados como Mujeres por la Democracia, Mujeres en Infraestructura y Real Estate Latam y el Círculo de Mujeres Semana Dinero, hoy tenemos, por primera vez en la historia de Colombia, a una mujer con una probabilidad estadística real de convertirse en presidenta del país. Y ese no es un hecho menor.
Hay una conversación que ocurre en voz baja en muchos espacios de decisión.
No es políticamente incorrecta.
Es, más bien, políticamente incómoda: el famoso síndrome del impostor.
Como el tema empezó a parecerme cada vez más incomprensible, hice el ejercicio de entender cómo lo ven los hombres. Lo abordé desde conversaciones con líderes reconocidos, largas discusiones con colegas e incluso interacciones con inteligencia artificial. De ahí surgieron varias observaciones desde las que intento analizar este fenómeno desde los zapatos de los líderes masculinos.
Muchos hombres, en juntas, comités y procesos de sucesión, han visto repetirse la misma escena: mujeres altamente calificadas, con trayectorias impecables, que, en el momento decisivo, muestran un nivel de duda que no corresponde con su capacidad.
Y lo notan.
No desde el juicio, sino desde la sorpresa.
Porque, en escenarios similares, ellos mismos, con menos información, menos preparación o incluso menos experiencia, probablemente habrían avanzado sin ese mismo nivel de cuestionamiento.
Esa diferencia es difícil de ignorar.
No se trata de talento.
No se trata de mérito.
De hecho, en muchos casos, las mujeres superan ampliamente ambos.
Entonces, ¿qué está pasando?
Desde una perspectiva masculina, al menos desde la de quienes han compartido espacios de decisión durante años, la respuesta no siempre es evidente, pero sí consistente: existe una brecha entre la capacidad real y la forma en que esa capacidad se asume.
Y esa brecha tiene consecuencias.
Porque en posiciones de alta visibilidad, la percepción de convicción pesa tanto como la preparación. No debería ser así en un mundo ideal, pero, en la práctica, lo es.
La seguridad, o la ausencia de ella, influye en la manera en que se asignan responsabilidades, se construye confianza y se toman decisiones de liderazgo.
Esto no siempre se verbaliza.
Pero se percibe.
Y genera una paradoja difícil de ignorar: mujeres más preparadas avanzando con mayor cautela y hombres menos preparados avanzando con más determinación.
No es necesariamente una ventaja competitiva.
Pero funciona como tal.
Algunos hombres lo reconocen con incomodidad.
Porque entienden que no se trata de justicia, sino de dinámicas de poder.
Y también porque empiezan a notar que el problema ya no está únicamente en la falta de oportunidades, que, sin duda, existió y en muchos casos aún existe, sino en algo mucho más difícil de intervenir desde afuera: el posicionamiento interno.
Por eso resulta especialmente revelador cuando mujeres exitosas como Caterine Ibargüen, campeona mundial y múltiple medallista olímpica, reconocen que, incluso en esos niveles, persiste el reto de que las mujeres se sientan completamente seguras de merecer el lugar que quieren ocupar.
Desde esta óptica, el fenómeno deja de ser invisible.
Se vuelve evidente.
Y plantea una pregunta incómoda para ambos lados:
¿Qué pasaría si esa duda desapareciera o, al menos, dejara de influir en las decisiones críticas?
Muchos hombres, si fueran completamente honestos, responderían lo mismo: el nivel de competencia en los espacios de liderazgo cambiaría de forma radical.
Porque lo que hoy se percibe no es una falta de capacidad, sino una subutilización de esa capacidad en momentos clave.
Y eso no es un problema menor.
Es una distorsión del talento disponible.
Ahora bien, esta perspectiva también tiene límites.
Porque, aunque describe el fenómeno, no lo explica por completo.
No explica de dónde viene esa diferencia.
No explica por qué, generación tras generación, se repite el mismo patrón.Y, sobre todo, no ofrece una solución desde afuera.
Ahí es donde la conversación regresa a un punto inevitable:
El cambio no depende únicamente de abrir espacios.
Depende también de cómo se ocupan.
Desde la mirada de muchos hombres, el mensaje, aunque pocas veces se diga de forma tan directa, sería este:
El estándar ya no es demostrar que se es capaz.
Eso ya está probado.
El siguiente nivel es actuar con la misma convicción con la que otros, históricamente, lo han hecho sin cuestionarse tanto.
No porque sea justo.
Sino porque, hoy, eso sigue definiendo quién avanza.
Y en ese punto, la conversación deja de ser únicamente de género para convertirse en una conversación sobre liderazgo.
Porque, en los niveles más altos, la diferencia no siempre está en quién sabe más.
Muchas veces está en quién decide asumir el espacio sin negociar con la duda.
Carolina Escobar Velásquez, CEO de la Fiduciaria Central