Crecimos viendo empresas donde las estructuras de liderazgo eran prácticamente inamovibles. Quienes lograban llegar a roles de liderazgo podían mantenerse allí durante años, incluso hasta jubilarse. Ese factor permitió que viéramos compañías sólidas, estructuradas y sostenibles en el tiempo, y gran parte de eso se debía justamente a sus equipos de liderazgo.
Cuando empecé mi vida laboral, lo hice en una organización cuya estructura era poco convencional. Los roles podían durar apenas un año, no porque te despidieran culminado ese tiempo, sino porque te motivaban a aplicar constantemente a nuevos cargos y a crecer de manera transversal o ascendente dentro de la organización. Eso hacía que el desarrollo profesional fuera integral. En esa empresa estuve más de ocho años ocupando diferentes roles y asumiendo responsabilidades que, a mis 22 o 23 años, no alcanzaba ni siquiera a dimensionar. A los 23 estaba representando a Colombia como la country manager en una plenaria con presencia de más de 120 países. Hablaba en nombre de una organización que tenía cerca de 2.500 personas en la plantilla. Todas las habilidades que necesité para llegar a ese punto las aprendí dentro de la organización, gracias a cada líder que tuve y que me ayudó a construir un plan de desarrollo año tras año. Incluso, antes de entrar a esa organización, no hablaba inglés, y terminé haciendo el ciento por ciento de mi trabajo en ese idioma durante mis últimos años allí.
Mi experiencia en esa organización terminó porque todo tiene ciclos, y también porque los roles a los que quería aspirar llegaron hasta donde yo quise llevarlos. Entonces decidí darle un cambio radical a mi carrera y entrar a un mundo corporativo más fuerte y agresivo, en una industria que no conocía, pero donde sí tenía habilidades y conocimientos transferibles para los cargos a los que aplicaba. Y cuando entré en ese mundo, me encontré con líderes muy diferentes a los que había tenido antes. Líderes con miedo. No por falta de capacidad, sino por miedo a ser reemplazados por personas con conocimientos nuevos, ideas diferentes o iniciativas que cambiaran la dinámica del juego.
Esos miedos nacían porque ya había ocurrido en otras áreas y procesos: llegaban personas más jóvenes o con experiencias diferentes y terminaban ocupando esos roles. Incluso tuve una compañera que pidió un aumento porque hablaba inglés y sentía que eso representaba una ventaja competitiva. Su jefa le respondió que, si le aumentaban el salario, ambas quedarían ganando lo mismo. Y aunque dentro de la estructura jerárquica no tenía sentido, tampoco era coherente para mi compañera tener habilidades que aportaban al negocio sin ser valoradas salarialmente, como sí sucedía en otras áreas del negocio.
Para algunas personas ese pensamiento puede sonar lógico. Para mí, la pregunta fue otra: ¿por qué limitamos a los demás basándonos en nuestras propias limitaciones? Liderar debería ser siempre un ejercicio de desarrollo constante, no solo de las personas a las que dirigimos, sino también de nosotros mismos. Si nos faltan habilidades o conocimientos, como líderes deberíamos buscar todos los días nuevas fuentes de aprendizaje.
Hoy, con la inteligencia artificial, las nuevas tecnologías y los avances constantes en todos los sectores, esto debería motivarnos a querer ser mejores, no simplemente a conservar una posición, un cargo o un salario. Trabajando en el mundo corporativo también me he encontrado con el reto personal de actualizarme y aprender constantemente, pero eso ha sido posible porque he permitido que mi equipo también lo haga. He desarrollado planes de crecimiento individual donde las personas puedan fortalecer habilidades y potenciar las que ya tienen; donde aprender un nuevo idioma no sea una limitación, sino una oportunidad.
También he aprendido que, así como planeamos objetivos empresariales o metas de área, deberíamos planear el desarrollo personal de nuestros equipos con la misma importancia. Y sí, muchas veces la conversación del presupuesto aparece sobre la mesa: que no hay recursos, que no existe dinero para capacitación o formación. Pero siempre estará el líder, que puede compartir el conocimiento que ya tiene, no solo desde lo operativo y funcional, sino también desde las habilidades blandas y el desarrollo humano.
Desarrollar a nuestros equipos hace que las empresas crezcan y que las iniciativas que generan valor aumenten. Pero si pensamos únicamente en conservar el puesto, las empresas permanecerán estáticas y dejarán de evolucionar. Después de liderar el desarrollo de otros, también debemos gestionar el propio. Y sí, el día a día puede estar lleno de problemas por resolver, reuniones, comités y estrategias por implementar, pero el desarrollo siempre debe ser un tema presente y una responsabilidad de autogestión.
El crecimiento de un líder debe avanzar al mismo ritmo que el de su equipo. Si el conocimiento de ellos llega al mío, entonces yo debo elevarme también para seguir teniendo valor, seguir enseñando y seguir contribuyendo al crecimiento empresarial. Todo está conectado. Al final del día, es una decisión.
Me gusta pensar que, para liderar a otros, primero hay que liderarse a uno mismo.
Hay que liderar desarrollando, no transmitiendo miedos ni inseguridades propias. Cuando el equipo crece, usted también crece. Y cuando el equipo se estanca, probablemente hay un líder estancado en el mismo lugar.
Elizabeth Jaraba, head of Human Resources Blu Power Solutions LLC