Transformación con una T mayúscula

Imagínese que dirige un banco minorista con una estrategia clara, una marca sólida, una red de sucursales bien posicionada y una base de clientes fiel. Sin embargo, un ecosistema creciente con nuevos jugadores Fintech –negocios de micro préstamos, asesores financieros basados en algoritmos– está empezando a afectar su franquicia. La Junta se siente ansiosa por lo que ya no parece ser una amenaza marginal y se preocupa pues además siente que el equipo directivo no actuó como era necesario.En una industria tras otra, escenarios que alguna vez parecían improbables se están volviendo más comunes, lo que ha llevado a las Juntas Directivas y CEO de empresas a adoptar esta palabra con T: transformación. La transformación es quizás uno de los términos más utilizados en los negocios. Existen transformaciones organizacionales, cuando las empresas reformulan sus roles organizacionales y sus responsabilidades, así como transformaciones estratégicas, aquellas que implican un cambio en el modelo de negocios. Este artículo se enfoca en algo diferente: una transformación con una T mayúscula, la cual se podría definir como un programa intensivo e integral para mejorar el desempeño (p.ej. un incremento de las ganancias en 25 por ciento o más) y mejorar la salud organizacional de una organización.Cuando estas transformaciones son exitosas, suelen mejorar de manera significativa las principales palancas de valor del negocio, como el incremento en ingresos, la eficiencia del capital, la optimización de los costos, la efectividad operacional, la satisfacción de los clientes y la excelencia a nivel de ventas. Estas transformaciones impulsan la importancia de la alineación interna frente a una visión y una estrategia comunes, aumentan la capacidad de innovación y desarrollan mejores habilidades de ejecución, permitiendo a las compañías continuar mejorando sus resultados de manera sostenible año tras año. Este tipo de transformaciones pueden significar la exploración de nuevas oportunidades digitales o guiar un replanteamiento a nivel estratégico; pero en esencia, se tratan de alcanzar todo el potencial de lo que ya existe dentro de la organización.La experiencia de McKinsey & Company en este tipo de transformaciones en América Latina, le ha permitido a compañías exitosas, con la aspiración de moverse de un desempeño alto a uno superior, alcanzar un impacto significativo al duplicar su EBITDA y mejorar su salud organizacional “OHI,” mientras crean la infraestructura de desempeño que garantiza la sostenibilidad a largo plazo.Caminando hacia el éxitoLas transformaciones, tal como se definieron anteriormente, ocupan una porción significativa del tiempo y atención de los líderes y de las organizaciones. Para que sean exitosas, requieren mucha energía para lograr el nivel de cambio necesario y poder superar la disrupción episódica o infrecuente.El punto de partida más importante de una transformación, y el mejor indicador de éxito, es un líder comprometido con mejorar el desempeño de la compañía. Independientemente de cuán ambiciosas sean las aspiraciones y la convicción y la determinación del CEO, también es importante que las compañías desarrollen algunas dimensiones clave para superar la inercia, deshacerse de hábitos arraigados y crear un nuevo momentum. Es clave poder identificar todo el potencial de la compañía, establecer un nuevo ritmo a través de una oficina de transformación (TO) empoderada para tomar decisiones y reforzar al equipo ejecutivo con un director de transformación (CTO). Adicionalmente, la tarea más difícil de todas es cambiar las mentalidades internas que están frenando el desarrollo de la organización e integrar una nueva cultura de ejecución para poder así sostener la transformación.El rol de la TO “Transformation Office” y del CTO “Chief Transformation Officer”Gestionar una transformación es un trabajo de tiempo completo a nivel ejecutivo, la cual será más provechosa si es liderada por alguien con autoridad, habilidades, y experiencia. El trabajo del director de transformación (CTO) es cuestionar, promover, producir y desafiar a una organización que necesita pensar y actuar de manera diferente. El CTO necesita ser dinámico, ganarse el respeto de sus colaborares, actuar sin miedo a la confrontación y estar dispuesto a desafiar la ortodoxia corporativa.En muchas ocasiones también es esencial crear un hub para supervisar la transformación e impulsar una cadencia realmente diferente de la que marca la rutina actual. Este hub se conoce como la oficina de transformación (TO). Aquí, a través de reuniones semanales, los líderes y sus equipos revisan el progreso de las tareas a las que se comprometieron la semana anterior y hacen compromisos para la semana siguiente. De esta manera, se logra un seguimiento integral de los avances y pendientes de la transformación.Eliminar barreras y crear incentivosMuchas compañías no alcanzan su máximo potencial, por los incentivos desalineados bajo la combinación de un liderazgo, una cultura y unas capacidades deficientes. Para que la transformación alcance su máximo potencial, se necesita abordarla de manera temprana y explícita con el equipo. Las barreras más comunes incluyen priorizar la “tribu” (unidad local) sobre la “nación” (el negocio en su totalidad), dificultad para pedir ayuda, y culpar al mundo externo “porque no está bajo nuestro control”.McKinsey & Company ha desarrollado el modelo de influencia, una herramienta para ayudar a cambiar dicha mentalidad. Esta hace énfasis en contar una historia de cambio convincente, liderar con el ejemplo, construir mecanismos de refuerzo a los equipos y dotar a los colegas con las habilidades para cambiar.[1] Si bien estas cuatro intervenciones son importantes en una transformación, para tener mayor éxito, es necesario abordar la historia de transformación y los mecanismos de refuerzo desde el principio. El compromiso con los trabajadores y con los gerentes necesita un contexto claro, una visión y un llamado a la acción que resuene con cada persona de manera individual. Este tipo de personalización es lo que motiva a los colegas al compromiso y a la acción.Ni un paso atrásLas transformaciones suelen decaer poco a poco en lugar de fracasar visiblemente. Durante el proceso, los líderes y sus equipos empiezan con el pie derecho y mucha energía. Tras enorme esfuerzo, suelen empezar a ver mejores resultados corporativos, a veces drásticos. Sin embargo, luego de la victoria inicial, lenta pero seguramente, es posible que los jugadores se relajen y la compañía vuelva a sus viejos hábitos.En realidad, la verdadera prueba de una transformación es lo que sucede cuando la OT se disuelve y la vida vuelve a un ritmo más normal. Para no retroceder, es crítico que los líderes promuevan las lecciones de la transformación a medida que avanza y que las incluyan en el tejido de la organización.Nada de lo dicho sobre las transformaciones es particularmente novedoso o complejo. No es una fórmula reservada para las personas y empresas más capaces, pero sí está claro que la transformación solo funciona para las organizaciones más dispuestas. Para lograr una mejora transformacional, las compañías necesitan elevar sus ambiciones, desarrollar habilidades diferentes, cuestionar las mentalidades existentes y comprometerse plenamente con la ejecución. Hacer todo esto puede producir resultados extraordinarios y sostenibles.En Colombia el soñar en grande con aspiraciones que encaminen a las empresas a alcanzar su máximo potencial puede ser una de las claves para ser más competitivos en las cadenas globales de producción. ¿Cuál es el máximo potencial de sus compañías? ¿Cuentan con los elementos necesarios para desarrollar una transformación con T mayúscula?[1] Ver Tessa Basford y Bill Schaninger, “The four building blocks of change”, McKinsey Quarterly, abril de 2016, McKinsey.com.Por: Juan Mario FrancoSocio de McKinsey & Company, ColombiaAdaptado de: Transformation with a capital T Por: Michael Bucy, Stephen Hall y Doug Yakola