Hay líderes que, desde sus posiciones, eligen usar su influencia para transformar realidades que suelen permanecer invisibles. A lo largo de mi trayectoria, he procurado que cada decisión contribuya a mejorar la vida de quienes más lo necesitan.
Para mí, el liderazgo transformador no es un estilo ni un título: es una elección. Es el que reta el statu quo cuando todos se han acostumbrado a él, hace que las cosas sucedan cuando otros esperan que alguien más actúe y cambia realidades que parecían inamovibles. Ese es el liderazgo que me inspira y el que intento ejercer cada día.
Tengo la fortuna de trabajar para una compañía biofarmacéutica global comprometida con transformar la vida de los pacientes a través de la ciencia y con investigar y desarrollar productos innovadores en áreas como oncología, hematología, enfermedades cardiovasculares e inmunología. Pero, desde mi posición, he procurado que ese compromiso se traduzca también en acciones concretas dentro del sistema de salud colombiano.
Creo profundamente que una empresa de nuestra dimensión tiene la responsabilidad de innovar más allá de sus productos porque, al final, todo lo que hacemos tiene un solo destinatario: el paciente.
El punto de partida fue una realidad que mi equipo puso sobre la mesa y que no podíamos ignorar. En Colombia, el cáncer gástrico ocupa el cuarto lugar en número de casos, pero es el que más muertes causa. Detrás de cada cifra hay personas, familias e historias que podrían haber tenido un desenlace diferente si la enfermedad se hubiera detectado a tiempo.
El problema no es solo médico. Es estructural. La atención fragmentada, la escasa orientación en el primer nivel y las demoras en el proceso diagnóstico contribuyen a que el 76 % de los casos sean diagnosticados en estadios avanzados, cuando las opciones de tratamiento son más limitadas y el pronóstico, menos alentador.
Frente a ese panorama, la pregunta que nos guio fue sencilla de formular, pero difícil de responder: ¿Qué podemos hacer para llegar antes?
Porque, en cáncer, la detección temprana puede ampliar las posibilidades de tratamiento y mejorar el pronóstico de los pacientes.
La respuesta no vino de arriba hacia abajo. Vino de escuchar.
Uno de mis principios más firmes es que un líder no tiene todas las respuestas: las construye con su equipo. Fueron las conversaciones internas y las ideas surgidas en reuniones las que sembraron la semilla del proyecto Fortalecimiento del acceso a la Ruta de Atención en salud para las poblaciones en riesgo o con diagnóstico de cáncer gástrico.
Mi rol fue escuchar esas ideas, creer en ellas y crear las condiciones para que se convirtieran en una solución. Cuando está en juego la posibilidad de llegar antes a un diagnóstico, escuchar no es una habilidad blanda: es una decisión estratégica.
Ninguna transformación real ocurre en solitario. Por eso, decidimos apostar por la innovación con propósito y construimos alianzas en tres frentes.
El primero fue construir una respuesta desde el territorio. Una organización con profundo conocimiento de la región y con total autonomía técnica y metodológica convocó a autoridades sanitarias, médicos, especialistas, representantes de la academia e instituciones de salud. Más de ocho instituciones y más de 30 expertos participaron en la construcción de la Vía Clínico-Administrativa en Cáncer Gástrico, una hoja de ruta que asigna responsabilidades, identifica momentos críticos de la atención y propone rutas diferenciadas para las poblaciones con mayor riesgo.
El segundo frente fue la incorporación de inteligencia artificial para contrastar las historias clínicas con los pasos definidos en la vía y generar alertas ante señales de riesgo o posibles brechas en la atención.
Implementar esta tecnología exigió construir confianza entre instituciones públicas, médicos y administradores, y demostrar que un algoritmo podía ayudar a hacer visibles situaciones que la fragmentación del sistema suele ocultar.
La herramienta no reemplaza el criterio médico, no emite diagnósticos ni toma decisiones clínicas. Su función es analizar de manera masiva la información disponible y ayudar a los equipos de salud a identificar pacientes en riesgo que podrían pasar inadvertidos entre miles de registros.
En el piloto analizamos 6.530 historias clínicas, identificamos 784 pacientes de alto riesgo y encontramos que el 36,5 % de ellos no figuraba en ningún proceso diagnóstico activo.
Estas cifras no permiten afirmar que el problema esté resuelto ni que todas esas personas recibirán un diagnóstico oportuno. Sí muestran que la tecnología puede hacer visibles pacientes que el sistema aún no estaba siguiendo y entregar información concreta para orientar la acción.
El tercer frente fue la implementación del modelo en las instituciones de salud. Hospitales y entidades territoriales de la región abrieron las puertas que ninguna tecnología puede abrir por sí sola.
La ESE Norte fue la primera IPS pública vinculada a la iniciativa que utilizó la herramienta para analizar historias clínicas, estratificar riesgos e identificar brechas en la atención. La Alcaldía de Cali, la Secretaría de Salud del Valle del Cauca y los equipos que acompañaron la implementación hicieron posible que una propuesta construida sobre el papel comenzara a traducirse en acciones concretas.
Lo que aprendí en ese proceso es algo que hoy compartiría con cualquier persona que ejerza una posición de liderazgo: las mejores soluciones no siempre las tiene quien ocupa el cargo de mayor responsabilidad. Con frecuencia están en los equipos y en el conocimiento del entorno.
Mi trabajo es crear el espacio para que esas soluciones emerjan y presentarlas con convicción ante quienes pueden hacerlas realidad. El liderazgo más poderoso no es el que centraliza las respuestas, sino el que libera el talento para encontrarlas.
No voy a pretender que el camino fue sencillo. Hubo momentos de incertidumbre genuina y preguntas sobre la posibilidad de implementar una iniciativa de esta envergadura en un sistema tan complejo.
Aprendí que un líder no espera tener todas las certezas para avanzar: reconoce las dudas, actúa con base en la evidencia y mantiene la confianza en su equipo y en el propósito que los reúne.
El proyecto todavía tiene camino por recorrer. Será necesario acompañar a las instituciones, medir la adopción del modelo, evaluar la evolución de los pacientes identificados y establecer si las alertas contribuyen efectivamente a generar diagnósticos y atenciones más oportunos.
Reconocer estos desafíos no reduce el valor de lo alcanzado. Por el contrario, permite avanzar con rigor, aprender de la implementación y ajustar el modelo con base en la evidencia.
Para mí, esta experiencia demuestra que debemos seguir apostando por iniciativas que nos acerquen al diagnóstico temprano y contribuyan al fortalecimiento del sistema de salud. La innovación con propósito no puede quedarse en una idea, una tecnología o una promesa: debe traducirse en soluciones capaces de responder a problemas reales.
Aspiro a que este modelo se fortalezca con nuevos aprendizajes y demuestre, a mayor escala, su capacidad para contribuir al diagnóstico temprano. También quisiera llevar esta experiencia a Perú, donde podría adaptarse a las necesidades y particularidades de su sistema de salud.
Hoy tengo más claro que nunca que el liderazgo transformador no consiste en atribuirse las respuestas, sino en conectar capacidades, escuchar a quienes conocen el problema y crear las condiciones para actuar.
De ahí que esté profundamente orgullosa de lo que hemos conseguido. Lo hicimos por la razón correcta: por ellos, los pacientes.
Y me queda una reflexión que resume buena parte de lo que esta experiencia me enseñó:
«Los números reportan el pasado; las personas transformadoras escriben el futuro».
Lupita León, gerente general para Colombia y Perú de Bristol Myers Squibb de Colombia.