Durante años, defender la diversidad en las empresas fue sobre todo un asunto moral: era lo justo, lo correcto, lo que quedaba bien decir en un escenario. Y quizá por eso terminó convertida justamente en eso, en un buen discurso: una frase que se aplaude en cada foro y que casi nadie se detiene a mirar de frente. Pero hay otra manera de leerla, más incómoda para quienes se resisten, porque no apela a la conciencia sino a los resultados. Esa es la que me interesa. Después de años construyendo una fintech, entendí que la diversidad, bien hecha, no es un gesto de buena voluntad: es una de las decisiones más estratégicas que puede tomar una empresa.
El estudio más citado del mundo sobre este tema es la serie de McKinsey, que en su edición de 2023, Diversity Matters Even More, analizó más de 1.200 empresas en 23 países. Su hallazgo conviene enunciarlo con precisión: las compañías en el cuartil más alto de diversidad de género en sus equipos ejecutivos tienen un 39 por ciento más de probabilidad de superar en rentabilidad a las del cuartil más bajo. Hace una década, en 2015, esa cifra era del 15 por ciento: la brecha, lejos de cerrarse, se ensanchó. Y hay un umbral revelador: las empresas donde las mujeres superan el 30 por ciento del liderazgo se despegan de forma significativa de las demás.
Aquí hace falta una precisión que rescato: McKinsey mide correlación, no causa. No prueba que poner mujeres en la cúpula “genere” rentabilidad de manera directa. Lo más probable es que las empresas capaces de abrir su liderazgo sean también las mejor gestionadas, las más atentas a su mercado y las más rápidas para adaptarse: la diversidad es, a la vez, causa y síntoma de una organización sana.
Ahora bien, un número explica qué pasa, pero no por qué. Esa explicación la encontré en una de mis lecturas diarias, en el libro Alfas y omegas, de Mercè Brey. Su punto de partida es una distinción tan sencilla como reveladora: existen dos energías con las que se dirige y se trabaja. A una la llama “alfa” (poner límites, competir, decidir con firmeza, imponer jerarquía, orientarse al resultado inmediato) y a la otra, “omega” (escuchar, cuidar, colaborar, conectar con el otro, sostener los vínculos en el tiempo). Brey no habla de hombres y mujeres, sino de dos esencias que todos llevamos dentro, sin importar el género. Son estilos de comportamiento y de liderazgo, no biología.
Que asociemos la firmeza a lo masculino y la escucha a lo femenino es una herencia cultural, no una ley de la naturaleza.
El problema es que, durante siglos, las organizaciones premiaron casi solo la energía alfa y arrinconaron la omega, despachándola como “lo blando”. Ese desequilibrio pasa factura, porque el valor no está en un extremo ni en el otro. Lo ideal no es reemplazar el alfa por el omega, ni pedirle a cada persona que se quede atrapada en una sola energía: es aprender a usar cada una según lo que el momento exija, firmeza cuando hay que poner un límite; escucha cuando hay que entender qué necesita alguien. Y en el día a día de dirigir un equipo, eso tiene una consecuencia muy concreta: reconocer qué energía predomina en cada colaborador, potenciarla, darle retroalimentación a tiempo y ubicarlo donde pueda desplegarla mejor. No se trata de elegir un perfil, sino de saber que los dos son necesarios y darle a cada uno su lugar.
Ahí está lo que ella llama “la riqueza de la diferencia”: el valor no vive en un polo ni en el otro, sino en el equilibrio que sostiene a los dos.
Esa misma advertencia en que hablamos de energías y no de roles de género, Brey la lleva a un terreno muy sensible: el estereotipo de que los hombres sirven más para la tecnología. El problema de ese prejuicio no es solo que sea injusto: es que sale caro y deja huellas concretas.
En 2019, la tarjeta de crédito de Apple, gestionada por Goldman Sachs, fue acusada públicamente de ofrecerles a las mujeres límites de crédito mucho menores que a los hombres en idéntica situación financiera. Al cofundador de Apple, Steve Wozniak, el algoritmo le concedió diez veces más cupo que a su esposa, pese a que compartían cuentas y bienes, y el regulador financiero de Nueva York abrió una investigación al respecto. Nadie programó ese sistema para discriminar; el sesgo se coló solo, porque lo diseñó un grupo demasiado parecido entre sí. Ese es el punto: una mesa donde todos ven el mundo igual no agrega nada más que puntos ciegos. Y en tecnología, un punto ciego no se queda en la sala de juntas, se imprime en el producto y llega a millones de personas.
Lo sé porque lo viví. No construí una empresa liderada por mujeres para cumplir una cuota ni para quedar bien en un gráfico. La diversidad de nuestro equipo terminó siendo nuestra mejor herramienta comercial. En una industria como la de los pagos y la tecnología financiera que ha sido diseñada durante décadas por y para un perfil muy estrecho de persona, tener en la mesa a quienes conocían de primera mano a los clientes que el sistema ignoraba nos permitió ver oportunidades que otros no veían: la pequeña empresa, la mujer que emprende, el usuario al que la banca tradicional nunca le diseñó nada. Lo que muchos llaman “lo blando” del negocio resultó ser el filo que permitió escalar.
Por eso creo que la conversación sobre diversidad está mal planteada cuando se reduce a un número que reportar o algo para mostrar sin darle un sentido de fondo. El verdadero reto no es contar cuántas mujeres y hombres hay, sino lograr que cuenten. Y contar, aquí, significa dos cosas: que estén donde se decide, y que, una vez ahí, tengan poder real, confianza y respaldo para ejercerlo. Se trata de que cada persona, mujer u hombre, sienta que su criterio pesa y que su trabajo es importante para la organización. Contar cabezas es fácil y queda bien en el informe de sostenibilidad. Repartir poder de verdad es más complejo y realmente es lo único que cambia algo.
Cómo líderes, equilibrar lo femenino y lo masculino genera dos cosas a la vez: bienestar en los empleados y rentabilidad en la organización. Es decir, no es un tema solo de justicia o de clima laboral: es también de resultados. Y el camino, según Brey, es doble: transformar las organizaciones tradicionalmente dominadas por lo masculino hacia un modelo más diverso, donde la sensibilidad se vuelve el elemento que transforma y cuando las organizaciones cambian, se beneficia toda la sociedad.
Y esto, en mi sector, no es un debate genérico. Nosotros construimos la tecnología que decide, quién entra al sistema financiero y quién se queda afuera. Si esa tecnología la diseñan siempre los mismos, terminará sirviéndoles siempre a los mismos. Las empresas que se atreven a dirigirse distinto no ganan solo en rentabilidad: ganan la capacidad de ver y de servir a todo un país.
Mercè Brey tiene una idea que me llamó la atención, “el viaje del héroe”: alguien sale de su zona de confort, atraviesa la batalla más dura y regresa transformado, con un elixir que le permite cambiar su realidad y la de los demás. Pero añade un matiz que me interpela directamente: es la historia de personas que transforman empresas y de empresas que transforman la sociedad; y cuanto más grande y más lejos llega una organización, mayor es su responsabilidad, porque termina ejerciendo de referente. Lo leí pensando en nosotros. Una fintech que nació en el Caribe hoy mueve dinero en varios países, y con cada frontera que cruza carga también esa responsabilidad: la de demostrar que se puede construir distinto. No dirijo, entonces, solo para hacer crecer una empresa, sino porque cada una que se atreve a cambiar las reglas le abre el camino a la que viene detrás.
Marcela Santiago, fundadora y CEO de Tumipay