En los 20 años que lleva ocupando cargos como vicepresidenta de Talento Humano en seis grandes compañías, a esta ingeniera industrial le ha pasado lo mismo: su oficina quedaba en un rincón, literal y figurativamente. Y aunque en el organigrama su rol aparecía al mismo nivel que otras vicepresidencias, como la financiera, de operaciones, mercadeo y ventas, en la práctica no hacía parte de las conversaciones del negocio ni de las reuniones en las que se tomaban decisiones trascendentales sobre resultados y sobre el futuro de la organización.
“Me tocaba hacer valer el peso que tiene esta área dentro de las metas de la compañía. Ese lugar en la mesa nos lo hemos ganado y consolidado no solo por hacer el trabajo operativo, sino siendo rigurosas y aportando data importante para la toma de decisiones, planteando conversaciones difíciles y haciendo preguntas incómodas”, explica esta alta ejecutiva.
El cambio comenzó hace 30 años, cuando el escritor y profesor estadounidense Dave Ulrich, considerado el padre de la gestión moderna de Recursos Humanos, propuso que el líder del Talento Humano se convirtiera en socio estratégico del negocio, agente de cambio, experto administrativo y defensor del empleado. En ese escenario, las mujeres han sido claves. Han sido ellas quienes han moldeado, posicionado y defendido el valor que agrega a la compañía ese departamento.
A diferencia de otros cargos C-Level, este es altamente femenino, uno de los pocos en los cuales la paridad está cerca de lograrse, como lo refleja el informe Mujeres en los negocios 2025: Impactando a la generación perdida, de la consultora Grant Thornton. Según este estudio, en términos globales el porcentaje de mujeres al frente del cargo de Chief Human Resources Officer (CHRO) es del 47,6 por ciento, mientras que en posiciones CEO y CFO son del 22 y el 45 por ciento, respectivamente. En América Latina, las cifras son similares: CHRO, 48 por ciento; CEO, 33 por ciento, y CFO, 42 por ciento.
Puerta de entrada al liderazgo
Para la Federación Colombiana de Gestión Humana (Acrip), estos indicadores obedecen, en parte, a que durante muchos años el área de Recursos Humanos fue casi la única puerta de entrada que tenían las mujeres al liderazgo, puesto que allí llegaban principalmente psicólogas con especialización en el área organizacional. La carrera de Psicología, al menos en el caso colombiano, siempre ha sido mayoritariamente femenina, según datos del Ministerio de Educación, que muestran que el 81 por ciento de las matrículas en ese pregrado son de mujeres. Algo parecido ocurre en Latinoamérica y Estados Unidos, de acuerdo con la American Psychological Association: por cada tres psicólogas apenas hay un psicólogo.
No es que ser psicóloga sea un requisito indispensable para ocupar el cargo, puesto que también hay ingenieras, administradoras, financieras y abogadas líderes de Talento Humano. Lo que sí tienen en común es su sello: “Algunas mujeres somos hábiles para entender muy bien los contextos, para identificar las dificultades de los equipos y de las personas, así como sus talentos. Por lo general somos conciliadoras frente a los conflictos, empáticas y comunicamos de manera más asertiva; todo esto ayuda a lograr un mejor desempeño de las personas, difundir la cultura organizacional y conectar los propósitos personales con los de la compañía”, afirma Érika Cala, socia fundadora de Propósito Consultores.
A estas habilidades blandas de ellas –ya sea como consultoras o líderes del departamento– se suma el conocimiento que acumulan tanto de la empresa como del sector. “Debemos conocer todas las áreas del negocio y entender las dinámicas financieras, la construcción de indicadores comerciales, productividad, operaciones y mercadeo”, afirma la ingeniera industrial que se desempeña como vicepresidenta de Talento Humano.
Un líder de Recursos Humanos debe ser capaz de acompañar a sus colaboradores en su desarrollo, comunicar con claridad cómo cada uno puede agregar valor para alcanzar logros y dar retroalimentación positiva para avanzar. “Lo que buscamos generalmente es atraer el mejor talento –sean hombres o mujeres–, sobre todo líderes de equipos, porque a través de ellos se permea al resto de integrantes de la organización”, dice Jennifer Torres Rojas, consultora y fundadora de JTR Humanos Talentosos.
“Hoy se requiere ser muy hábil para hacer atractiva a la compañía y para trabajar también en la marca empresarial. Al mismo tiempo, hay que hacer endomarketing para ‘vender’ los valores y objetivos de la organización a ese cliente interno que son los empleados. Se trata de encontrar, promover y retener el mejor talento, formar equipos diversos, aumentar su motivación, compromiso y sentido de pertenencia, siempre en coherencia con las necesidades de la empresa”, añade Cala.
Las habilidades que mencionan Cala y Torres son fundamentales, según la Acrip, para hacer realidad la nueva filosofía del mundo empresarial: que las personas son lo más importante de una compañía y que siempre deben estar en el centro de la operación.