El liderazgo tiene una cara deseable y otra de la que poco se habla. Muchos se ilusionan con el poder, el reconocimiento y la posibilidad de influir en otros, sin imaginar el costo personal y emocional que implica ejercerlo. Con el tiempo he comprendido que lo más difícil de liderar no siempre está en alcanzar una posición, sino en las decisiones que debemos tomar para sostenerla.
He aprendido que liderar también es cargar con el peso de decir no cuando todos dicen sí. Es aceptar que, en ocasiones, debemos convertirnos en la persona que otros desaprueban por defender una decisión que consideramos necesaria. Es mantener la estabilidad hacia afuera cuando por dentro tenemos dudas, temores y preguntas sin resolver. Es actuar con determinación aun cuando no tenemos la certeza de estar haciendo lo correcto.
Una de las lecciones más difíciles que me ha dejado el liderazgo es entender que tomar decisiones no siempre trae tranquilidad. A veces trae consecuencias que debemos aprender a sostener.
Con los años también he descubierto que el liderazgo es profundamente intuitivo y autocorrectivo. No siempre contamos con toda la información ni con el tiempo suficiente para analizar cada escenario. Muchas veces debemos confiar en nuestro criterio, actuar, observar los resultados y tener la humildad de corregir cuando nos equivocamos.
Pero hay una dimensión todavía más personal: los duelos que acompañan el camino.
Liderar también me ha enseñado que algunas relaciones tienen un límite. Que existen deslealtades, diferencias irreconciliables y situaciones que nos obligan a tomar distancia, incluso de personas con quienes hemos compartido afectos, historias y vínculos familiares o sociales. Son decisiones que no necesariamente se toman desde la rabia, sino desde la convicción de que hay cosas que no podemos seguir permitiendo.
Y aunque solemos hablar de lo que ganamos cuando crecemos, pocas veces reconocemos lo que perdemos en ese proceso.
También he sentido cómo la responsabilidad transforma nuestra sensibilidad. Cuando tenemos personas, proyectos y decisiones bajo nuestro cuidado, aparece un instinto protector que nos vuelve más vigilantes, más reactivos y, a veces, más susceptibles. Situaciones que antes podían parecernos menores comienzan a tener otro significado porque sabemos que sus consecuencias pueden afectar a otros.
En ese camino, hay momentos en los que liderar nos enfrenta a decisiones que preferiríamos no tener que tomar.
He comprendido que no siempre podemos elegir entre lo bueno y lo malo. A veces las únicas alternativas son un mal menor y uno mayor. Y debemos decidir sabiendo que tendremos que hacernos cargo tanto de las consecuencias de lo que elegimos como de aquello que dejamos de elegir.
Es una de las experiencias más complejas del liderazgo: aceptar que una decisión puede ser necesaria y, aun así, resultar dolorosa.
También están los momentos en que nos equivocamos, cuando los resultados no llegan o cuando aquello en lo que creíamos no sucede como esperábamos. Es allí donde quedan expuestos nuestro temperamento, nuestra fragilidad y nuestra vulnerabilidad.
He tenido que aprender que la experiencia no nos vuelve infalibles. Podemos tener criterio, preparación y convicción, y aun así equivocarnos. Lo importante es no perder la capacidad de reconocerlo, corregir y continuar.
Pero el liderazgo no solo nos confronta con las decisiones y sus consecuencias; también nos enfrenta a nuestra propia manera de sentir.
Durante mucho tiempo hemos asociado el liderazgo con una imagen de fortaleza casi imperturbable. Pareciera que quien lidera no debería mostrar miedo, tristeza, rabia o incertidumbre.
Sin embargo, mi experiencia me ha llevado a cuestionar esa idea.
He descubierto que la tristeza no necesariamente nos resta capacidad para liderar. En ciertos momentos puede hacernos más reflexivos, más perceptivos y más conscientes de aquello que antes no alcanzábamos a ver.
En momentos de tristeza también pueden surgir grandes ideas. He comprendido que no necesitamos estar emocionalmente plenos para ser creativos, encontrar soluciones o alcanzar objetivos. A veces, precisamente cuando estamos más sensibles, logramos interpretar situaciones que antes pasaban inadvertidas.
No creo que el sufrimiento nos haga mejores líderes por sí mismo. Pero sí creo que reconocer nuestras emociones, en lugar de negarlas, puede ayudarnos a comprender mejor lo que ocurre a nuestro alrededor.
También he observado otra manera de ejercer el liderazgo: la de quienes, para mantenerse fuertes, terminan congelando sus emociones. Aprenden a contener el miedo, la tristeza y la rabia hasta desconectarse de lo que sienten. Cumplen metas, alcanzan resultados y siguen avanzando, pero parecen perder la capacidad de disfrutar aquello que construyen.
Y entonces surge una pregunta que considero fundamental: ¿de qué sirve alcanzar el éxito si en el camino perdemos la capacidad de sentirlo y disfrutarlo?
Personalmente, prefiero un liderazgo que conserve la sensibilidad. No hablo de reaccionar impulsivamente ni de permitir que las emociones gobiernen nuestras decisiones. Hablo de aprender a reconocerlas, comprenderlas y regularlas sin tener que renunciar a ellas.
La sensibilidad me parece una fuente valiosa de información. Nos permite percibir tensiones, reconocer cambios en las personas, anticipar conflictos y entender situaciones que no siempre aparecen en los indicadores o en los informes.
He llegado a creer que la intuición se fortalece cuando aprendemos a escuchar tanto nuestra experiencia como nuestras emociones.
Hoy, después de estas experiencias, entiendo el liderazgo de una manera distinta. Ya no lo veo únicamente como la capacidad de dirigir, influir o alcanzar resultados. También lo veo como una experiencia que nos transforma, nos confronta y nos obliga a revisar constantemente quiénes somos.
He aprendido que podemos ser firmes y sensibles al mismo tiempo. Que podemos sentir miedo y aun así decidir. Que podemos estar tristes y seguir siendo capaces de crear, construir y alcanzar objetivos. Que podemos equivocarnos sin que eso invalide todo lo que hemos aprendido.
Entre un liderazgo que reprime sus emociones y uno que aprende a comprenderlas y regularlas, me inclino por el segundo. No solo por lo que puede aportar a los resultados de una empresa, sino por lo que significa para nuestra propia vida.
Porque después de tantas decisiones, responsabilidades, renuncias y aprendizajes, hay algo que considero esencial: no perder nuestra capacidad de sentir mientras perseguimos aquello que queremos lograr.
La cara oculta del liderazgo no está solamente en las decisiones difíciles que debemos tomar, sino en todo lo que esas decisiones hacen con nosotros.
Laura María Molina Ayala, CEO Balbal SAS