Hace más de dos décadas, Jeff Bezos empezó a repetir una frase dentro de Amazon que, en su momento, sonaba demasiado simple para una empresa que crecía a toda velocidad: “Start with the customer and work backwards”. Empieza por el cliente. Construye hacia atrás.
Con el tiempo, esa idea se convirtió en uno de los principios operativos de la compañía. Y explica buena parte de lo que vino después.
Hoy Amazon factura 638.000 millones de dólares al año. Sin embargo, una de sus decisiones estratégicas más importantes nació de algo mucho más básico: escuchar una frustración concreta de sus clientes.
A la gente no le gustaba pagar por los envíos.
Amazon no respondió con una promoción puntual. Respondió con un modelo completamente distinto: Amazon Prime. Hoy cuenta con más de 200 millones de miembros en el mundo y se convirtió en uno de los motores más relevantes del negocio.
La lógica fue simple: entender el problema primero, diseñar la solución después.
Podría parecer obvio. Pero muchas empresas siguen operando al revés. Primero crean el producto. Luego intentan convencer al mercado de que lo necesita. El resultado es predecible: según Clayton Christensen, profesor de Harvard Business School, el 95 % de los nuevos productos fracasan. No por falta de inversión ni de talento, sino porque nadie se tomó el tiempo de entender bien el problema.
Las compañías que transforman industrias suelen empezar desde otro lugar.
Netflix no revolucionó el entretenimiento por tener mejor tecnología de video. Lo hizo porque entendió una frustración compartida: depender de horarios, canales y programación fija. Su apuesta fue eliminar esa fricción.
Rappi tampoco nació como una app de domicilios. Surgió de una observación simple sobre las ciudades latinoamericanas: resolver tareas cotidianas —comprar un medicamento, hacer mercado o conseguir un regalo— consumía demasiado tiempo. Su valor estuvo en simplificarlas.
En todos estos casos ocurre lo mismo: el producto es consecuencia de un problema bien entendido.
En los negocios complejos —como los servicios financieros, la tecnología o los seguros— esta lógica se vuelve aún más crítica. Y es ahí donde cobra relevancia un concepto que los mejores equipos comerciales dominan, pero que muchos todavía subestiman: el discovery.
El discovery no es una reunión de diagnóstico ni el momento para presentar un portafolio. Es el proceso —a veces largo, casi siempre incómodo— de entender el problema real del cliente antes de proponer cualquier solución. Ese que no aparece en la primera conversación. El que está por debajo de lo que el cliente dice que necesita.
Con frecuencia, los equipos comerciales llegan con la solución lista: presentaciones, portafolio, capacidades. Pero las mejores conversaciones empiezan distinto. Empiezan con curiosidad.
No con preguntas complejas, sino con observaciones simples: ¿qué parte del proceso hoy consume más tiempo?, ¿dónde se están perdiendo oportunidades?, ¿qué cambiaría si esto funcionara mejor?
Esas preguntas no buscan vender. Buscan entender.
Y cuando eso ocurre, la conversación cambia. La solución deja de ser algo que una empresa intenta imponer y se convierte en algo que ambas partes construyen.
En mercados donde todos tienen acceso a tecnologías similares, datos comparables y productos cada vez más parecidos, esa diferencia es enorme.
Las empresas que priorizan entender a sus clientes crecen 1,7 veces más rápido que las que no lo hacen. Y, sin embargo, el 35 % de los fracasos empresariales se origina —según CB Insights— en haber construido algo que nadie necesitaba realmente.
La paradoja es evidente: tenemos más datos que nunca y, aun así, seguimos lanzando soluciones a problemas que no hemos entendido del todo.
He visto de cerca cómo las conversaciones correctas cambian el rumbo de un negocio. Cómo una buena pregunta, hecha en el momento adecuado, vale más que una presentación impecable.
La ventaja competitiva más difícil de copiar no es la tecnología ni el presupuesto. Es la capacidad de entender al cliente mejor que los demás.
Porque los negocios no se construyen alrededor de productos. Se construyen alrededor de problemas que vale la pena resolver.
La pregunta no es si este principio funciona. La pregunta es cuántas conversaciones hemos tenido esta semana que empezaron, de verdad, por el cliente.
Caterine Rojas Vanegas, vicepresidente comercial sector insurtech