Hay una pregunta que me han hecho varias veces a lo largo de mi carrera: ¿cómo lograste llegar a posiciones de liderazgo global? Más aún porque provengo de Villavicencio, una ciudad que muchas personas consideran aún pequeña.
Y la mayoría espera escuchar una respuesta relacionada con estrategia, conocimiento, formación académica o experiencia internacional. Todas influyeron, por supuesto. Pero si tuviera que señalar un factor que marcó la diferencia, diría algo mucho más simple: nunca me esforcé demasiado por encajar y nunca he dejado de ser yo.
Y eso, en muchos momentos, parecía una mala idea.
Durante años trabajé en entornos donde la mayoría de los líderes y compañeros eran hombres, donde los modelos de liderazgo estaban bastante definidos y donde, en teoría, existía una forma correcta de verse, hablar, comportarse y hasta vestirse para ser tomado en serio. Sin embargo, nunca sentí que encajara completamente en ese molde.
Cuando me integré a un programa global de transformación en 2005, por ejemplo, mi nivel de inglés era bastante básico. Aún así, terminé participando en proyectos estratégicos en Inglaterra, Alemania y Francia, colaborando con equipos multiculturales y liderando procesos globales. No llegué allí porque aparentara ser alguien que no era. Llegué porque me concentré en aprender, aportar valor y resolver problemas.
En los distintos países, proyectos y equipos con los que he trabajado, he tenido la oportunidad de observar estilos de liderazgo muy diferentes. Algunos líderes destacaban por su conocimiento técnico, otros por su visión estratégica y otros por su capacidad para ejecutar bajo presión. Sin embargo, los que más recuerdo tienen algo en común: nunca intentaron ser una versión de alguien más.
Cada uno lideraba desde su propia personalidad. Y precisamente esa autenticidad era la que les permitía generar confianza, credibilidad e influencia.
Los datos respaldan esta idea. Un estudio global de Deloitte encontró que las organizaciones donde los líderes fomentan una cultura de apertura y autenticidad generan mayores niveles de confianza, compromiso y colaboración entre los equipos. Al mismo tiempo, investigaciones de Gallup muestran que los líderes tienen una influencia determinante sobre el compromiso de las personas, siendo responsables de hasta el 70 por ciento de la variación en los niveles de compromiso dentro de una organización.
No es difícil entender por qué. Las personas detectan rápidamente cuándo alguien está interpretando un personaje.
Detectan al jefe que siempre tiene la respuesta correcta, aunque no la tenga. Al líder que nunca reconoce un error; al ejecutivo que habla de cercanía mientras mantiene distancia.
Y también detectan a quienes se muestran tal como son.
A lo largo de mi carrera he comprobado que la credibilidad no nace de parecer perfecto. Nace de ser auténtico y coherente.
Recuerdo particularmente un proyecto de implementación en 2012. Era uno de los proyectos más importantes de la compañía, con cientos de personas involucradas y una enorme presión para cumplir los plazos. Durante la estabilización identificamos que una cantidad importante de pedidos no habían sido migrados correctamente.
Hubiera sido fácil buscar culpables o minimizar el problema. En cambio, el equipo que lideraba en ese momento hizo algo mucho más valioso: se enfocó en resolverlo. En pocas horas organizaron el trabajo necesario para cargar los pedidos faltantes y evitar impactos mayores en la operación.
Con los años entendí que los equipos actúan de esa manera cuando existe confianza. Y la confianza aparece cuando las personas sienten que pueden ser ellos mismos, hablar con honestidad, admitir errores y concentrarse en las soluciones sin temor a ser juzgadas.
Quizás por eso me preocupa una tendencia que observo cada vez más en el mundo profesional. Hemos construido una cultura donde muchas personas sienten que deben administrar cuidadosamente una versión corporativa de sí mismas. Se preocupan por proyectar una imagen determinada, por decir lo correcto, por parecer líderes antes de convertirse en ellos.
Pero el liderazgo no es una actuación.
Las nuevas generaciones parecen entenderlo mejor. Según estudios recientes citados por EY, la autenticidad se encuentra entre los valores más importantes para la Generación Z al momento de elegir organizaciones y líderes a quienes seguir. No buscan perfección. Buscan coherencia.
Y la coherencia no significa estar siempre de acuerdo con todos. Tampoco significa compartir cada pensamiento o emoción. Significa que existe alineación entre lo que decimos, lo que creemos y lo que hacemos.
Mirando hacia atrás, creo que una de las decisiones más acertadas de mi carrera fue no intentar convertirme en una copia de alguien más. No porque tuviera todas las respuestas. Al contrario. Hubo innumerables ocasiones en las que cometí errores, tuve que aprender sobre la marcha, desarrollar nuevas capacidades, y salir de mi zona de confort.
Pero siempre lo hice desde mi propia identidad. Y hoy lo sigo haciendo igual.
Quizás la verdadera ventaja competitiva sea más sencilla de lo que pensamos. Tal vez la ventaja de no encajar sea precisamente esa: que cuando dejas de gastar energía intentando parecer alguien más, puedes dedicarla a convertirte en la mejor versión de quien ya eres.
Mónica Albarracín, Senior Director Customer Success Multi-Country Region Oracle