Durante años estudié liderazgo de manera formal. Hice los programas, tomé los cursos. Y aprendí conceptos valiosos. Pero lo que más me ha enseñado sobre liderazgo no ocurrió en un aula. Ocurrió en los momentos en que tuve que tomar decisiones importantes con información incompleta, en entornos que cambiaban más rápido de lo que cualquier marco teórico podía anticipar.
Liderar una organización de salud en Colombia hoy es exactamente ese ejercicio. El sistema enfrenta presiones enormes, las reglas cambian con frecuencia, los recursos son siempre escasos y las decisiones tienen consecuencias directas sobre personas reales. En ese contexto, el liderazgo que funciona no es el de los manuales. Es otro.
Lo primero que aprendí es que la incertidumbre no desaparece cuando uno asciende. Al contrario. Cuanto más alta es la responsabilidad, más variables se vuelven imposibles de controlar. La ilusión de que el liderazgo consiste en tener todas las respuestas es, precisamente, una de las trampas más peligrosas para quien empieza a dirigir. He visto líderes paralizarse porque no estaban seguros, y he visto otros tomar decisiones apresuradas solo para no parecer indecisos. Ninguno de los dos caminos sirve.
Lo que sí sirve es algo más difícil de nombrar: la capacidad de sostener la incertidumbre sin dejar de actuar. De tomar la mejor decisión posible con la información disponible, asumiendo que puede estar incompleta, y de corregir en el camino sin que eso se convierta en una crisis de autoridad.
He aprendido también que el liderazgo femenino carga con una presión adicional que pocas veces se nombra con honestidad. No es solo la presión de rendir en el cargo. Es la presión de demostrar constantemente que se merece estar ahí. De no equivocarse demasiado, porque los errores de las mujeres en posiciones de poder se juzgan con un rasero diferente. De ser lo suficientemente firme para que la respeten, pero no tanto como para que la perciban como difícil.
Esa presión existe. Y negarla no la hace desaparecer.
Lo que sí he encontrado útil es ser muy deliberada sobre lo que elijo sostener y lo que elijo soltar. No todas las batallas merecen la misma energía. No todos los frentes pueden atenderse con la misma intensidad al mismo tiempo. Aprender a priorizar, en el sentido más profundo de la palabra, es quizás la habilidad de liderazgo más importante que he desarrollado, y también la que más me ha costado.
He dicho antes en esta columna que los sistemas solo son tan buenos como las decisiones que los gobiernan. Lo mismo aplica para las organizaciones enteras. Una de las responsabilidades que más valoro como líder es construir culturas genuinamente preparadas para cambiar al ritmo del entorno y que no esperen instrucciones para adaptarse, sino que tengan la claridad de valores suficiente para saber en qué dirección moverse cuando el terreno se mueve.
Y en ese proceso, la humanización no es un programa adicional ni un capítulo aparte. Es el criterio que define cómo se toman las decisiones cuando el cambio incomoda, cómo se trata a las personas cuando la presión aumenta, y qué se preserva cuando hay que elegir qué sacrificar. Una organización que cambia sin ese norte puede volverse eficiente. Pero difícilmente se vuelve buena.
Hay un momento que recuerdo con claridad, durante los meses más duros de la pandemia, cuando las decisiones que debíamos tomar no tenían precedente, los protocolos cambiaban cada semana y el impacto sobre nuestros equipos y usuarios era inmediato y real. Nadie tenía un manual para eso. Lo que tuvimos fue criterio, valores claros y la disposición de equivocarnos en la dirección correcta.
Eso es lo que hoy entiendo por liderar: no la ausencia de incertidumbre, sino la claridad suficiente para seguir adelante cuando todo lo demás es incierto.
Catalina Gutiérrez de Piñeres, CEO de Previsalud