Hay mujeres que cambian tu carrera.
No trabajan en tu equipo. No comparten tus indicadores. Muchas veces ni siquiera participan en los mismos proyectos. Sin embargo, un día hacen algo extraordinario: utilizan su voz para respaldar la tuya.
Hablan de tu trabajo cuando no estás en la sala. Recomiendan tu nombre para un proyecto. Defienden una idea que construiste. Comparten una experiencia que evita que cometas un error. O, simplemente, te llaman para decirte: “Estoy contigo. ¿Cómo puedo ayudarte?“.
He tenido el privilegio de encontrar varias de esas mujeres a lo largo de mi carrera. Líderes de otras áreas que, en momentos de alta presión, incertidumbre o incluso vulnerabilidad, eligieron tenderme la mano, compartir su experiencia, abrir espacios de conversación o impulsar una iniciativa porque creían en ella. No porque les correspondiera hacerlo, sino porque entendían que el liderazgo también consiste en hacer crecer a los demás.
Fue entonces cuando comprendí que la sororidad no es un gesto de cortesía entre mujeres ni una conversación exclusiva sobre equidad. Es una forma de ejercer el liderazgo. Una decisión consciente de utilizar la influencia, la experiencia y la credibilidad para abrir camino a otras personas. Y cuando eso sucede entre mujeres que ocupan posiciones de liderazgo, el impacto trasciende a quienes participan: fortalece a las personas, conecta las áreas y transforma la cultura de las organizaciones.
Sin embargo, los datos muestran que este tipo de respaldo sigue siendo escaso. El más reciente informe Women in the Workplace, de McKinsey y LeanIn.Org, encontró que apenas el 31 % de las mujeres en cargos de entrada cuentan con un sponsor, frente al 45 % de los hombres en la misma posición. La brecha no desaparece con el tiempo: incluso en los niveles senior, las mujeres siguen recibiendo menos patrocinio y menos respaldo de sus líderes que sus pares hombres.
Esta diferencia importa porque el sponsorship no es lo mismo que la mentoría. Mientras la mentoría ofrece consejo y retroalimentación, el sponsorship implica que un líder defienda activamente la carrera de otra persona y participe en su crecimiento dentro de la organización. Es, en otras palabras, utilizar el propio nombre para abrir una puerta que alguien más todavía no puede abrir por sí solo.
El mismo informe confirma algo que muchas hemos sentido antes de verlo reflejado en una cifra: los empleados que cuentan con un sponsor tienen el doble de probabilidades de ser promovidas. Y, aun así, las mujeres siguen teniendo menos personas dispuestas a hablar por ellas cuando no están en la sala. Por eso, cuando una mujer decide ser esa voz para otra, no está haciendo un gesto simbólico. Está interviniendo, de manera consciente, en una de las variables que más influye en una carrera profesional.
Es fácil reducir la sororidad a la empatía: mujeres que se entienden entre sí porque comparten experiencias similares. Pero limitarla a eso le resta profundidad. La sororidad entre líderes es, ante todo, una decisión estratégica sobre cómo se distribuye el poder.
Cuando una mujer con trayectoria menciona tu nombre en una conversación sobre sucesión, no solo te hace un favor: está transfiriendo parte de la credibilidad que construyó durante años. Cuando defiende una idea tuya en una sala donde tú no tienes voz ni voto, está utilizando su posición para que la tuya crezca. Cuando te llama para advertirte sobre un error que ella ya cometió, te está evitando el costo profesional y emocional de aprenderlo sola.
Ninguno de esos gestos requiere autoridad formal sobre el equipo de otra persona. Requiere algo mucho más difícil: la convicción de que el éxito de otra mujer no disminuye el propio, sino que amplía lo que es posible para todas.
La ausencia de sororidad también tiene un costo, y suele ser silencioso. Mujeres que llegan a espacios de poder y, en lugar de abrir la puerta, la cierran detrás de sí, a veces por miedo a que haya espacio para una sola. Culturas organizacionales donde la competencia entre mujeres se normaliza, mientras la misma dinámica entre hombres se interpreta simplemente como ambición. Ese patrón no nace de la maldad. Nace del miedo: de organizaciones que durante años trataron el ascenso femenino como una excepción y no como una posibilidad para muchas.
Por eso, construir sororidad entre líderes también es un acto de resistencia frente a esa lógica de escasez. Es decidir, de manera consciente, que puede haber más de una mujer en la mesa.
Las redes de sororidad entre mujeres líderes rara vez son formales. No aparecen en un mapa de reporte ni en un plan de sucesión. Se construyen en llamadas breves, en mensajes que dicen: “Vi tu presentación y quiero que sepas que estuvo excelente”, en recomendaciones espontáneas o en presentaciones que se hacen sin que nadie las pida. Son informales en su forma, pero profundamente intencionales en su propósito.
Y quizás por eso son tan poderosas: porque no dependen de una estructura que las obligue a existir. Dependen de que cada mujer, desde el lugar que ocupa, decida utilizar lo que tiene, su voz, su credibilidad y su espacio en la mesa, para que otra también pueda ocuparlo.
Hoy, cuando pienso en las mujeres que impulsaron mi carrera sin obligación alguna de hacerlo, entiendo que lo que me dieron no fue solo una oportunidad. Me dieron la certeza de que el liderazgo también se ejerce hacia los lados, no solo hacia arriba.
Y esa es, quizás, una de las formas de poder más subestimadas y, al mismo tiempo, una de las más necesarias entre las mujeres que hoy lideramos.
Catalina Cárdenas, directora de Desarrollo del Talento & Liderazgo