Las decisiones que más limitan el crecimiento no siempre parecen equivocadas. A veces llegan disfrazadas de eficiencia.
Reducir costos, simplificar estructuras y exigir una mayor productividad son responsabilidades legítimas de cualquier líder. Ninguna organización puede crecer de manera sostenible si desconoce sus márgenes, desperdicia sus recursos o aumenta su estructura sin una razón estratégica. Sin embargo, existe una diferencia profunda entre administrar con disciplina y dirigir desde una mentalidad de escasez.
La primera protege el negocio. La segunda puede terminar reduciendo sus posibilidades.
La forma en que un líder entiende la productividad, los resultados, el talento y el riesgo determina mucho más que el desempeño de un periodo. Con el tiempo, su mentalidad se convierte en decisiones; las decisiones, en cultura; y la cultura, en la capacidad que tendrá la organización para crecer.
Durante años hemos repetido que ser productivos significa hacer más con menos. La expresión tiene sentido cuando invita a simplificar procesos, eliminar tareas innecesarias, aprovechar la tecnología y concentrar los recursos en aquello que realmente genera valor.
El problema aparece cuando hacer más con menos se traduce únicamente en esperar que menos personas asuman cada vez más responsabilidades.
Los equipos comienzan a trabajar al límite, la operación ocupa todo el espacio disponible y las personas utilizan la mayor parte de su energía resolviendo urgencias. En los indicadores inmediatos, la organización puede parecer más eficiente. Sin embargo, esa aparente eficiencia tiene un costo menos visible: desaparece el tiempo para pensar, anticiparse, innovar y construir nuevas oportunidades.
Un equipo puede estar completamente ocupado sin ser verdaderamente productivo.
Puede cumplir reuniones, entregar informes, responder solicitudes y atender múltiples frentes sin desarrollar aquello que llevará a la organización al siguiente nivel. La productividad no debería medirse solamente por la cantidad de tareas realizadas, sino por el valor que esas tareas producen.
Administrar el presente exige eficiencia. Construir el futuro requiere visión.
La visión empresarial no es una declaración inspiradora escrita en una presentación. Es la capacidad de observar el presente sin quedar atrapado en él, reconocer oportunidades antes de que sean evidentes y preparar a la organización para responder cuando aparezcan.
Los líderes con mentalidad de crecimiento no ignoran los costos ni confunden expansión con contratación indiscriminada. Comprenden que una empresa necesita desarrollar nuevas capacidades antes de obtener nuevos resultados.
Saben que no es posible exigir innovación sin invertir en las capacidades necesarias para desarrollarla, conquistar nuevos mercados sin comprender profundamente a sus clientes ni esperar pensamiento estratégico de equipos cuya energía está completamente absorbida por la operación.
Por eso, una de las principales responsabilidades del liderazgo consiste en decidir dónde es necesario contener y dónde es indispensable invertir.
No todos los recursos generan valor por sí mismos, como tampoco toda reducción representa eficiencia. Hay estructuras que aumentan la burocracia y otras que multiplican la capacidad del negocio. Existen inversiones que tardan en reflejarse en los resultados, pero construyen conocimiento, reputación, innovación y relaciones que serán determinantes para el futuro.
La diferencia está en la calidad de la visión.
Una organización dirigida únicamente desde el resultado inmediato puede perder la capacidad de construir aquello que necesitará más adelante. Cuando toda decisión debe demostrar un retorno rápido, algunas capacidades esenciales empiezan a parecer prescindibles: el conocimiento técnico, los controles, el aprendizaje, la experimentación y el tiempo necesario para revisar una decisión antes de ejecutarla.
El caso de Boeing permite comprender hasta dónde puede llegar esta tensión.
Durante décadas, la compañía fue reconocida por una cultura en la que la ingeniería, el conocimiento técnico y la seguridad ocupaban un lugar central. Sin embargo, después de su fusión con McDonnell Douglas en 1997, comenzó un proceso gradual en el que las prioridades financieras, la reducción de costos y el cumplimiento de los cronogramas adquirieron un peso cada vez mayor.
Sería simplista atribuir la crisis posterior a una sola persona o a una única decisión. Las grandes fallas organizacionales suelen construirse mediante una sucesión de determinaciones que, observadas de manera aislada, pueden parecer razonables.
Ese es precisamente el aprendizaje.
La investigación del Congreso de Estados Unidos sobre el 737 MAX encontró que la presión por competir, reducir costos, cumplir los tiempos previstos y evitar interrupciones en la producción contribuyó a una cadena de fallas técnicas, organizacionales y de supervisión.
Las consecuencias trascendieron cualquier indicador financiero: dos accidentes, 346 vidas perdidas, una profunda crisis reputacional y años de esfuerzos para recuperar la confianza.
El problema no fue buscar rentabilidad. Toda empresa necesita ser rentable. El problema apareció cuando las presiones financieras comenzaron a competir con criterios que, por la naturaleza del negocio, debían ser irrenunciables.
El caso Boeing no demuestra que la eficiencia sea peligrosa. Demuestra que una definición incompleta de eficiencia puede serlo.
Cuando un líder reduce costos sin comprender profundamente el sistema que está interviniendo, puede debilitar capacidades cuyo valor no aparece inmediatamente en un estado de resultados: experiencia técnica, controles de calidad, espacios de revisión, conversaciones difíciles o autoridad para detener un proceso cuando algo no está bien.
Estos elementos pueden parecer ineficiencias mientras todo funciona. Su verdadero valor se hace visible cuando dejan de existir.
Esta reflexión también transforma la manera de entender el riesgo.
Con frecuencia, las organizaciones evalúan únicamente los riesgos asociados con actuar. Calculan cuánto podrían perder al contratar, invertir, innovar o desarrollar una nueva capacidad. Sin embargo, pocas veces analizan con el mismo rigor el riesgo de no hacerlo.
Existe riesgo en incorporar una nueva capacidad, pero también en continuar operando sin ella. Existe riesgo en desarrollar un nuevo producto, pero también en permitir que el mercado avance mientras la organización protege únicamente lo que ya conoce. Existe riesgo en aumentar una inversión, pero también en reducir tanto una estructura que termine perdiendo el conocimiento necesario para competir.
El liderazgo estratégico entiende el riesgo en ambas direcciones: considera el costo de actuar y también el costo de permanecer inmóvil.
Esto no significa asumir riesgos de manera impulsiva. La mentalidad de crecimiento no es optimismo ingenuo. Un líder responsable analiza escenarios, establece prioridades, protege la sostenibilidad financiera y conserva la flexibilidad necesaria para corregir el rumbo.
Pero tampoco exige certeza absoluta para tomar una decisión.
Cuando todas las variables están despejadas y una oportunidad parece completamente segura, probablemente ya es evidente para todos. Liderar no significa eliminar la incertidumbre. Significa aprender a tomar decisiones rigurosas dentro de ella.
La mentalidad del líder también se revela en las personas que decide tener cerca.
Quien dirige desde el control busca personas que ejecuten sus decisiones. Quien lidera desde la visión incorpora personas capaces de mejorar esas decisiones, cuestionarlas y llevarlas más lejos. No necesita ser quien más sabe en cada conversación; construye un equipo en el que el conocimiento, la experiencia y las perspectivas se complementan.
Los líderes con mentalidad de crecimiento entienden que contratar personas sobresalientes no debilita su autoridad: amplía la capacidad de la organización. Esto requiere seguridad personal y humildad.
No todos los líderes se sienten cómodos trabajando con personas que tienen más experiencia en determinados temas, piensan diferente o poseen una voz propia. Sin embargo, una empresa difícilmente superará las capacidades de quienes participan en sus decisiones.
El talento no debe entenderse únicamente como un costo que es necesario contener. Bien seleccionado, acompañado y conectado con la estrategia, puede convertirse en uno de los principales multiplicadores del crecimiento.
La pregunta no es cuántas personas tiene una organización, sino si cuenta con las capacidades adecuadas para ejecutar la visión que ha definido.
Tampoco se trata de concluir que los equipos numerosos son mejores. Una estructura puede crecer y, al mismo tiempo, volverse más lenta, burocrática y costosa. La mentalidad de crecimiento no se mide por el tamaño del equipo, sino por la capacidad del líder para identificar qué talento necesita, qué valor espera generar y cómo conectará esa inversión con la estrategia.
Por eso, productividad, rentabilidad y crecimiento no deberían tratarse como fuerzas opuestas. Una organización necesita productividad para aprovechar sus recursos, rentabilidad para sostenerse y visión para no quedarse administrando indefinidamente lo que ya construyó.
Los resultados importan. Pero el liderazgo no consiste solamente en responder por los resultados actuales; también implica desarrollar las condiciones que harán posibles los resultados futuros.
Esa es una de las tensiones más difíciles de la alta dirección: equilibrar las exigencias del corto plazo con la construcción de capacidades que solo demostrarán su valor con el tiempo. Si toda decisión se evalúa exclusivamente por su impacto inmediato, una organización puede obtener eficiencia hoy a cambio de perder relevancia mañana.
La rentabilidad no se decreta. Se diseña.
Se construye mediante decisiones coherentes sobre el modelo de negocio, los procesos, la tecnología, la innovación y el talento. Y, sobre todo, mediante una mentalidad capaz de distinguir entre aquello que representa un gasto y aquello que constituye una inversión.
Al final, las organizaciones terminan reflejando la forma de pensar de sus líderes. Sus prioridades se convierten en cultura; sus temores, en límites; y su visión, en posibilidades.
Antes de preguntarse cuánto más puede exigirle a la estructura actual, un líder debería preguntarse si está construyendo la organización que necesitará para alcanzar sus aspiraciones.
Porque hacer más con menos puede mejorar temporalmente un indicador. Pero crecer exige algo distinto: comprender qué capacidades, decisiones y riesgos permitirán crear más valor.
Catalina Cárdenas, directora de Desarrollo del Talento & Liderazgo