Propósito, reconocimiento y felicidad: la estrategia que transformó una compañía y la llevó al Great Place to Work

SEMANA: ¿En qué consiste la estrategia de “Propósito, Reconocimiento y Felicidad”?

Betcy Caicedo: La estrategia nace de una transformación del área de talento humano. Pasamos de una gestión tradicional a un enfoque basado en el propósito y la felicidad como elementos centrales del clima laboral. El propósito no es un slogan: es algo que los colaboradores deben vivir y sentir. Esta filosofía permitió consolidar el ambiente laboral que hoy nos caracteriza y que fue clave para el reconocimiento reciente.

SEMANA: Hoy se habla mucho de rotación, especialmente entre los jóvenes. ¿Cómo han enfrentado este reto?

B.C.: Las nuevas generaciones priorizan su bienestar por encima de la estabilidad laboral. Cuando algo afecta su comodidad o felicidad, tienden a abandonar las compañías con rapidez. Para contrarrestar esto, creamos nuestro programa insignia: “La Carta a la Felicidad”, un menú flexible de beneficios que incluye:

• Beneficios corporativos.
• Beneficios en fechas especiales.
• Programas para equilibrar vida laboral, personal y familiar.

Además, mantenemos beneficios que por ley ya no son obligatorios, como días libres, y adaptamos la flexibilidad laboral con dos días de teletrabajo a la semana. También incluimos espacios lúdicos en la oficina: mesas de ping-pong, lectura, juegos, y eventos mensuales diseñados incluso para cubrir los diferentes turnos nocturnos.

Esto ha creado un fuerte sentido de compromiso y disminuido la rotación, incluso cuando el salario base supera apenas el mínimo legal.

SEMANA: ¿Cómo reciben retroalimentación para ajustar los beneficios?

B.C.: Tenemos cuatro generaciones en la empresa, desde jóvenes de 18 años hasta adultos de más de 70. Esto nos obliga a revisar qué se usa y qué no. Si un beneficio no tiene acogida, se reemplaza por sugerencias reales de los colaboradores.

SEMANA: ¿Cómo funciona el modelo de flexibilidad y cultura de acompañamiento?

B.C: Además del teletrabajo, contamos con un programa robusto de integración:

• Onboarding emocionalmente intencionado, donde desde el primer día se trabaja el propósito personal y organizacional mediante dinámicas como el “árbol de la felicidad”.
• Programa de padrinos, donde un colaborador acompaña al nuevo durante su primer mes: desayunan, almuerzan y recorren juntos la empresa.
• Los grupos que ingresan juntos terminan convirtiéndose en comunidades internas, lo que fortalece la permanencia.

SEMANA: ¿Qué buscan las diferentes generaciones dentro de la empresa?

B.C.: Los jóvenes piden:

• Oportunidades reales de aportar.
• Ser incluidos en comités, gerencias y espacios de decisión.
• Viajes y participación en ferias internacionales.
• Reconocimiento profesional público.

Por eso fortalecimos los semilleros de I+D, donde pueden proponer ideas y liderar proyectos.

Por su parte, los colaboradores mayores piden:

• Beneficios para sus hijos: programas como Cosecha, Siembra y Cultivando Esperanza.
• Planes de carrera interna.
• Programas para pre pensionados.
• Actividades culturales en las que pueden aportar desde su experiencia.

El reto ha sido integrar generaciones tan diversas, pero la filosofía organizacional —heredada del origen alemán de la compañía— ha facilitado un enfoque intergeneracional sólido.

SEMANA: La inteligencia artificial preocupa a muchas empresas. ¿Cómo la están abordando?

B.C.: Para nosotros, la IA es un aliado. Incluso antes del “boom”, ya usábamos algoritmos para inspección y control de dosificadores. Hoy, los jóvenes ingresan con formación en IA aplicada y se integran al área de innovación.

La clave está en comunicar claramente que la automatización no significa reemplazo, sino evolución.

La historia lo demuestra: hace 30 años teníamos 35 personas y procesos manuales; hoy, con máquinas automatizadas, somos más de 300. La tecnología nos permitió crecer, no reducir personal.

La coherencia en la comunicación y la credibilidad interna han sido fundamentales para que el equipo confíe en este proceso.

SEMANA: Hablemos del liderazgo femenino. ¿Cómo ha sido la evolución dentro de la compañía?

B.C.: El liderazgo femenino siempre estuvo presente en el nivel administrativo, pero no en el operativo. Hace algunos años, decidimos cambiar esa realidad. En un inicio fue difícil por prejuicios sobre maternidad o cargas familiares, pero hoy eso ya no es una limitante.

Actualmente:

• Hay mujeres integradas a la operación, un espacio antes 100% masculino.
• La junta directiva tiene un 17% de mujeres.
• Tres de las cuatro subdirecciones están a cargo de mujeres.
• La mayoría de las directoras también son mujeres.

El presidente promueve abiertamente la inclusión, destacando la planeación, organización y la inteligencia emocional femenina. Incluso afirma que gran parte del éxito empresarial ha sido posible gracias al liderazgo de su esposa.