Son las 6:40 de la mañana y ya he tomado tres decisiones antes de mi primer café. Aprobé un embarque con retraso desde el puerto, decidí sostener un precio frente a un cliente que amenaza con irse a la competencia y di luz verde a un colaborador para negociar, por primera vez en solitario, una cuenta estratégica que hasta ahora manejábamos juntas. Ninguna de estas decisiones aparecerá en el reporte financiero del trimestre. Pero todas, sumadas a las que vendrán durante las próximas diez horas, estarán construyendo, o erosionando, la compañía que dirijo.
Llevo más de dos décadas en el negocio de la carne, un sector que no perdona la improvisación: materia prima perecedera, márgenes estrechos y una cadena logística que cruza fronteras. He aprendido algo que ninguna maestría me enseñó con la misma claridad: el activo más frágil de una compañía no es el inventario ni el flujo de caja; es la capacidad de discernimiento de quien lidera.
Hablamos mucho de estrategia y de transformación digital. Hablamos poco de que quien firma, aprueba y corrige lo hace con un cerebro que también se cansa y carga el peso de las decisiones anteriores. Seguimos actuando como si el criterio de un líder fuera un recurso inagotable, inmune al desgaste. Y no lo es. Pretender lo contrario es, quizás, una de las decisiones más costosas que tomamos sin darnos cuenta.
En la industria en la que trabajo, una decisión aparentemente menor, como flexibilizar un pago, ajustar un margen o permitir una excepción “solo por esta vez”, multiplicada por decenas en un solo día, termina definiendo la rentabilidad del mes y la moral de un equipo que observa cómo decide su líder.
Los equipos no solo ejecutan lo que ordenamos; también interpretan cómo decidimos. Si decidimos con ansiedad, operan con miedo; si decidimos con claridad, actúan con confianza. La cultura no se escribe en un manual de valores, se transmite en la forma en que un líder resuelve la incertidumbre cada día.
Durante años creí que la fortaleza de una líder se medía por su capacidad de soportar la presión y las jornadas extensas. Hoy, con la madurez que dan los años, pienso que la verdadera fortaleza consiste en reconocer cuándo la mente ya no decide desde la lucidez, sino desde el cansancio.
Un líder agotado no toma malas decisiones por incompetencia, sino porque el desgaste reduce su capacidad para ver matices y distinguir entre una urgencia real y una percibida. En un negocio donde un solo contenedor mal gestionado puede representar pérdidas de varios ceros, ese matiz hace toda la diferencia.
Cuidar la salud mental de quien lidera no es un lujo; es gestión del riesgo. Una decisión tomada desde el agotamiento tiene el mismo peso comercial que una tomada desde la claridad, pero rara vez produce el mismo resultado.
Hay algo que quienes me conocen solo desde afuera pocas veces alcanzan a ver: el esfuerzo que hay detrás de la versión de mí que observan. Me ven en un panel hablando con seguridad o en una fotografía corporativa sonriendo, y llegan a una conclusión automática: que las cosas me han resultado fáciles, que he tenido suerte o que soy de esas personas a las que no les pasan cosas difíciles.
Esa lectura invisibiliza el trabajo real que sostiene cualquier liderazgo. Nadie ve la negociación que se cayó dos veces antes de cerrarse, la noche calculando si podíamos absorber una devaluación sin trasladar el golpe al cliente o la conversación en la que tuve que decirle a alguien que su cargo ya no existía.
Ahí aparece otro riesgo silencioso. Cuando el entorno asume que todo te sale bien porque “tienes suerte” o porque “eres fuerte”, deja de ofrecerte aquello que cualquier persona necesita para sostener un nivel tan alto de exigencia: apoyo, comprensión y el permiso para no estar bien. La imagen de fortaleza que proyectamos hacia afuera puede terminar aislando a quien la sostiene puertas adentro.
He aprendido a decirlo en voz alta, con mi equipo y con otras mujeres que lideran empresas: el resultado que ustedes ven no es suerte; es método, disciplina y también miedo gestionado. Decirlo no le resta autoridad a mi liderazgo. Considero, por el contrario, que le devuelve su dimensión humana.
También he aprendido, y no sin resistencia, a proteger los espacios en los que pienso mejor: las primeras horas antes de abrir el correo, las caminatas sin teléfono y las conversaciones honestas en las que puedo decir “no estoy segura” sin que eso se interprete como debilidad. Hoy delego decisiones que antes insistía en tomar sola, porque una decisión compartida, tomada por una mente descansada, suele ser mejor que una decisión solitaria al final de una jornada de catorce horas.
Dirigir una compañía, del sector cárnico o de cualquier otro, es un ejercicio permanente de discernimiento bajo presión. Y ese discernimiento no se sostiene con voluntad ni con café, sino con descanso real, límites claros y la valentía de detenerse antes de decidir.
Las cifras del cierre de mes contarán una historia. Pero detrás de cada una de ellas hay cientos de decisiones diarias tomadas por personas, no por hojas de cálculo. Cuidar la mente de quien decide no es blandura empresarial. Es, sencillamente, una buena administración.
Luz Elena Kassab, CCO W&L Worldwide Trading SAS