Hace poco, en una mesa de trabajo con varios líderes empresariales del país, alguien comentaba con total tranquilidad que el gran reto para ver más mujeres en las juntas directivas era “ayudarlas a creerse el cuento” y fomentar su aspiración. Debo admitir que sentí una mezcla de sorpresa y frustración.
En mis años liderando equipos y acompañando empresas desde BDO en Colombia, jamás me he topado con una mujer profesional a la que le falte ambición, rigurosidad o preparación. Al contrario, sobran ganas, credenciales y visión de negocio.
El diagnóstico actual está profundamente equivocado. La escasez de mujeres en los cargos de toma de decisión en nuestro entorno empresarial no es un problema de aspiración personal, es simplemente una falla crítica en la gestión y desarrollo del talento dentro de las organizaciones. Estamos perdiendo competitividad porque no sabemos potenciar el conocimiento acumulado de nuestra fuerza laboral.
Miremos la realidad con franqueza: el talento y la preparación académica de las mujeres son indiscutibles. Según el Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SNIES), las mujeres representan el 55,5% de quienes se gradúan de pregrado en el país, una mayoría que se mantiene en los posgrados con un 59,1% en especializaciones y un 54% en maestrías. Ingresamos al mundo laboral con una fuerza transformadora, ocupando y consolidándonos rápidamente en las gerencias medias. Sin embargo, a medida que la pirámide corporativa se estrecha hacia la alta dirección, el talento femenino parece evaporarse.
¿Qué pasa en ese trayecto? No es que las mujeres decidan mágicamente dejar de querer crecer. Lo que ocurre es que los sistemas de sucesión y los esquemas de promoción tradicionales siguen operando bajo sesgos informales, sin considerar aspectos como los retos de integrar la maternidad con la carrera, el tiempo disponible para continuar estudiando o la dedicación a las responsabilidades familiares y de cuidado.
Cuando una empresa no diseña planes de carrera estructurados, transparentes y adaptados a los ciclos de vida de sus profesionales, está destruyendo activamente su propio capital intelectual. El conocimiento, la experiencia y la sensibilidad comercial que esa líder acumuló durante una década se van por la puerta simplemente porque la organización no supo construir un puente sólido hacia la alta dirección.
Desde la perspectiva del gobierno corporativo, esto es un error financiero y estratégico costoso. La diversidad en los comités ejecutivos no es un adorno ético para colgar en el reporte de sostenibilidad de fin de año, sino un seguro fundamental para la organización. Diversas miradas traen mejores lecturas de riesgos, mayor resiliencia ante las crisis y una conexión más real con un mercado que también es diverso. Dejar esos puestos vacíos de liderazgo femenino es, en la práctica, descapitalizar la inteligencia de la empresa.
Por supuesto, no falta quien argumente que “forzar” la inclusión mediante políticas internas atenta contra la meritocracia y que los ascensos deben basarse estrictamente en la capacidad, sin importar el género. Tienen toda la razón en lo segundo: la meritocracia debe ser la regla de oro.
El matiz que olvidan es que la meritocracia actual está distorsionada. No se puede hablar de un juego justo cuando las redes de patrocinio y las oportunidades de visibilidad se siguen construyendo en espacios cerrados donde las mujeres tienen menor acceso. Romper esas barreras no es regalar puestos por cumplir una cuota, es ver el talento que ya está ahí listo para aportar.
Es hora de cambiar la conversación. Dejemos de dictar talleres para enseñarle a las mujeres cómo ser más seguras o cómo conciliar la vida familiar, como si el problema fuera exclusivamente de ellas. El verdadero desafío está en el escritorio de las juntas directivas y los comités de talento.
Preguntémonos hoy, con total honestidad en nuestras organizaciones: ¿estamos listos para auditar nuestros procesos de sucesión y dejar de desperdiciar el activo más valioso que tenemos? El futuro de los negocios en Colombia no da espera y la inteligencia de nuestras empresas tampoco debería hacerlo.
Claudia Camargo, managing partner de BDO en Colombia.