Hace casi cinco años tomé una de las decisiones más desafiantes de mi carrera: dejar las finanzas, donde me movía con naturalidad, para asumir la Dirección Comercial de Acceso en Bristol Myers Squibb México. No era un momento sencillo. La compañía acababa de recibir aprobaciones clave para medicamentos oncológicos y, al mismo tiempo, el gobierno impulsaba una ambiciosa transformación del sistema de salud: nuevos modelos de compra, negociación, distribución y logística hospitalaria. Era un entorno de cambio acelerado, lleno de oportunidades, pero también de enorme complejidad. Y entonces llegó el COVID-19, que se explica por sí solo.
Recuerdo con claridad la sensación de agobio. Quería dar resultados, pero primero tenía que entender las reglas de un juego completamente nuevo. Enfrentaba una avalancha de aprendizajes simultáneos: contratos, cadenas de suministro y una expansión exponencial de pacientes por atender. Sin embargo, la lección más importante no fue técnica ni comercial. Fue profundamente humana.
Durante los primeros meses asumí que garantizar el acceso a los medicamentos era una responsabilidad que recaía exclusivamente en mi equipo y en mí. Esa convicción terminó siendo una carga innecesaria. Tres descubrimientos cambiaron mi perspectiva.
El primero fue mi propio equipo. Estaba abrumado. Cuando lo reconocí, cambié el enfoque: dejé de gestionar únicamente hacia los resultados y empecé a hacerlo desde la comprensión. Juntos construimos nuevas alternativas, entendiendo que lo que había funcionado antes no necesariamente respondía a las exigencias de ese nuevo contexto.
El segundo fue mirar de frente a mis colegas. Empecé a verlos como lo que eran: expertos en áreas médicas, regulatorias y científicas que, aunque no tenían una responsabilidad directa en mi frente, sí contaban con el conocimiento y la disposición para sumar. Me prepararon para conversaciones técnicas, me acompañaron a reuniones clave y encontraron caminos que yo sola no habría visto.
El tercero fueron las alianzas externas. A través de la cámara farmacéutica descubrí que mis retos eran, en realidad, compartidos por toda la industria e incluso por el gobierno. Diferentes perspectivas, sí, pero un mismo propósito: que los pacientes recibieran sus tratamientos. A partir de ahí, las conversaciones fluyeron y los acuerdos empezaron a concretarse.
La prestación de servicios de salud exige la articulación simultánea de aseguradores, prestadores, reguladores, industria y gobierno. Su mayor fortaleza está precisamente en esa diversidad: cuando cada actor aporta desde su experiencia, el sistema se vuelve más robusto, más ágil y más justo. Hay, además, una dimensión que suele subestimarse: la confianza pública. Cuando el sistema logra hablar con una sola voz y construir acuerdos visibles, fortalece la credibilidad ciudadana. La colaboración no es solo eficiencia operativa; es también un instrumento de salud pública y de cohesión social.
Esa experiencia en México es hoy mi brújula. Como gerente general para Colombia y Perú, me enfrento a un escenario familiar, aunque de mayor escala y complejidad. Colombia atraviesa una transformación estructural de su sistema de salud que interpela a todos los actores. Y la pregunta que me hago es la misma: ¿estamos construyendo juntos o estamos cargando solos?
Para estar a la altura de este momento, creo en una agenda concreta de colaboración.
Primero, necesitamos alianzas formales entre industria, gobierno y prestadores que trasciendan las conversaciones coyunturales. Se requieren estructuras estables donde cada actor tenga voz, los acuerdos queden por escrito y el paciente sea siempre el norte. La industria farmacéutica debe asumir un rol activo, no solo como proveedora de soluciones terapéuticas, sino como socia estratégica en la construcción de un sistema más sostenible.
Segundo, es fundamental avanzar en protocolos de transición compartidos que garanticen la continuidad de los tratamientos. Toda reforma, por bien intencionada que sea, genera momentos de incertidumbre operativa. Anticiparlos marca la diferencia entre una transición que fortalece el sistema y una que lo fragiliza.
Tercero, debemos construir acuerdos de transparencia y uso de datos que permitan tomar decisiones más ágiles e informadas. La asimetría de información es uno de los principales obstáculos para la colaboración efectiva: cuando cada actor trabaja con datos distintos, los acuerdos se ralentizan y los errores se encarecen. Plataformas compartidas, indicadores comunes y reportes accesibles no son lujos tecnológicos; son la base de una gobernanza moderna.
Por último, es clave consolidar equipos multidisciplinarios —médicos, farmacéuticos, economistas, juristas y pacientes— que actúen de manera coordinada frente a situaciones críticas o cambios estructurales. Los desafíos del sistema de salud no admiten soluciones unidimensionales. Cuando el acceso se aborda solo desde lo financiero, se pierde la dimensión clínica; cuando se aborda solo desde lo médico, se ignora la viabilidad económica. La mirada integral no es aspiracional: es operativa. Y en esa mesa, la voz de los pacientes debe ser vinculante, no simbólica.
Colombia está en un punto de inflexión lleno de potencial. Las decisiones que se tomen en los próximos meses tendrán impactos que se medirán en décadas y en vidas. Cada actor del sistema —gobierno, industria, prestadores y pacientes— tiene una elección: ser espectador o protagonista.
La salud debe ocupar el centro de la agenda nacional como una conversación compartida. Porque un país sano crece, produce y avanza hacia el bienestar que su gente merece.
Lo aprendí desde la experiencia: cuando dejé de pensar en “mi responsabilidad” y empecé a pensar en “nuestro propósito”, cambiaron las conversaciones, aparecieron las soluciones y llegaron los resultados.
El momento de hacer equipo es ahora. No es opcional. Es una obligación.
Lupita León, gerente General Colombia y Perú de Bristol Myers Squibb