En el último lustro, Alquería logró un hito empresarial: en 2025, sumando las diferentes compañías que la componen, alcanzó ingresos cercanos a los 2 billones de pesos, cifra que representa dos veces el tamaño que tenía en 2020.
Este dato está consolidando un viaje que ha venido realizando Alquería en ese periodo: de ser una empresa lechera a convertirse en una compañía láctea y de alimentos. “Un viaje donde la leche ha sido, es y seguirá siendo una parte importante y fundamental de nuestro negocio, pero donde vamos consolidando otros negocios”, explica Rafael Álvarez, presidente de Alquería.
En general, explica que, si bien el negocio se duplicó, la leche, que antes pesaba cerca del 80 por ciento, hoy representa el 60 por ciento. “Entonces, baja el mix, porque ahora las otras categorías concentran ya más del 40 por ciento de la venta”, agrega el ejecutivo.
Explica que el eje es la consistencia. “Desde hace cinco años venimos creciendo, año tras año, a doble dígito, todos los años, en un entorno en el que ni la economía, ni la industria ni el sector lo hacen a ese nivel”.
¿Cómo se ha transformado su portafolio? Además de las leches, cuenta con un segmento que definen como culinaria, con cremas y en el que entra también el suero costeño, cuyo lanzamiento fue hace un poco más de un año. “Tenemos yogures, avenas y demás bebidas lácteas. Quesos, con Del Vecchio, arequipe y snacks, que incluyen papas fritas, platanitos, brownies y demás”, afirma Álvarez. Varias de estas categorías han surgido por adquisiciones.
Recuerda, por ejemplo, lo relacionado con quesos y arequipe, cuyas historias tienen un denominador común: son el resultado de comprar empresas que padecían dificultades financieras.
Pero, como explica Álvarez, cada una de esas operaciones tiene su particularidad. En el caso de Antaño, en arequipes, primaron en el fondo de la adquisición las fórmulas, la capacidad industrial y los clientes, como por ejemplo los de B2B. “Con Del Vecchio se estaba comprando una marca y unas fórmulas, más allá de las capacidades industriales”. Señala que, en ese momento, había muchas opciones para entrar al negocio de quesos: desde un greenfield –arrancando de cero- o buscar capacidad industrial, como una maquila, o que estuvieran vendiendo una planta.
“Y estaba Del Vecchio, que pasaba por una situación económica compleja, pero con una marca de 100 años. Joyas de esas no se encuentran todos los días. Nosotros no adquirimos la sociedad, adquirimos los activos y el know-how. No son muchas las marcas de un siglo de historia, son pocas. La estamos devolviendo al lugar que le corresponde, y lo hemos hecho, inclusive con una distribución en todo el país, con un repotenciamiento del portafolio y con ventas cercanas a seis veces lo que era la empresa hace apenas cuatro años”, manifiesta Álvarez.
Vital, de snacks, también fue una adquisición. Entró a Alquería hace unos dos años y medio. Los fundadores que crearon Vital están dentro de Alquería. “No solo trajimos la marca y la potenciamos, sino que ellos entran también con un perfil emprendedor a permear eso en la cultura nuestra para aprender de ellos”, agrega. Solo el año pasado, este negocio se multiplicó por cuatro.
Álvarez hace dos claridades: primero, todavía son números pequeños porque, como dice, no mueven la aguja de esa gran masa que puede hacer la leche, “pero suman en esa dinámica y van creciendo muy por encima de lo que crecen las otras categorías”.
Y la segunda responde a si el crecimiento de Alquería se produce por vía de adquisiciones. “Es relativo, porque nosotros no somos de hacer grandes adquisiciones y fusiones de valores importantes. Nos enfocamos más en esas pequeñas adquisiciones, que para ese momento pueden ser más digeribles, pero hacia el mediano y largo plazo las podemos hacer crecer de manera sostenible con las capacidades que tenemos, también aprendiendo de ellas”, afirma Álvarez.
Multimarca y multicategoría
La compañía, en ese movimiento, se está consolidando como una firma multimarca y multicategoría.
Estas movidas son la nueva etapa que hace unos años inició Alquería para proyectarse más allá del centro del país y contar con una presencia nacional, con compras como Freskaleche y centros de acopio para producciones cercanas. De esa manera, llegó al Valle, la costa Caribe, los Santanderes y Antioquia.
“Esto parte de nuestro propósito: ‘Nutrir el futuro de Colombia, transformando sueños en realidades’. Si el propósito es nutrir el futuro de Colombia, no podemos estar presentes solamente en el centro de Colombia. Tenemos que estar presentes en todos los rincones del país y eso debe generar una expansión”.
Sobre la situación reciente que ocurrió en el mercado lechero, con una sobreproducción, Álvarez explica que el nivel de volatilidad hacia adelante en la cadena es igual o mayor al nivel de volatilidad que se tiene hacia atrás. “¿Cómo nivelar esto en un producto que no tiene una vida útil tan alta y menos antes de procesarlo? Por un lado, debemos trabajar la anticipación y apalancarnos en datos, conocimiento, analítica e inteligencia artificial para poder anticipar un poco más este tipo de fenómenos”, plantea; y eso permite, por otro lado, planear. Por ejemplo, leche en polvo con procesos de pulverización y reconversión para utilizar en los siguientes 18 meses y compensar esos meses con menos leche.
Ahora que se acerca un fenómeno de El Niño, Alquería se organiza tanto con inventarios de leche como con producto terminado, de un lado, y, del otro, con el trabajo con ganaderos para asegurar que puedan tener reservas de agua, de pastos secos o peletizados.
Hacia el futuro, la apuesta de Alquería es ambiciosa. “Si ya nos duplicamos en cinco años, ¿cuál es el objetivo? En el otro lustro tenemos que volverlo a hacer”, señala Álvarez. Y advierte: “Uno no duplica un negocio sin inversión, pero hablar de montos ahora es relativo”.
¿Esa meta de duplicar de nuevo los ingresos en los próximos cinco años incorpora dentro de la estrategia la internacionalización? “Las compañías siempre son felices generando la primera internacionalización, pero al cabo de los seis meses, cuando estás perdiendo plata, nadie aparece. Para internacionalizarse necesitas dos cosas. Uno, una cultura basada en los procesos sólidos y establecidos. Y en este momento ya estamos cerca de eso, pero todavía nos estamos asegurando de que tengan un estándar mundial. Y dos, se necesita un pipeline de gente que pueda ir en esos procesos y en esa cultura. Son procesos que tomamos sin afán. Estamos construyendo una empresa para 100 años. Y el primer foco ha sido Colombia”.
Esto no quiere decir que Alquería no esté viendo hacia afuera. “Tenemos un departamento de exportaciones y ya vendemos afuera, aunque todavía muy poco. Eso es para sembrar. Estamos exportando a Estados Unidos. Tenemos presencia también en Centroamérica, en el Caribe y en algunas zonas puntuales en Ecuador, Perú y Chile. Son arequipe, avena, base de helado y algo de leche”. La participación aún es baja y no llega a doble dígito.
A Venezuela la ven como un destino atractivo, pero todavía con un nivel de entrada que posibilita llegar con exportación, más que con una operación allí.
Sin embargo, Álvarez aclara que aún hay mucho crecimiento en Colombia y debe ser un objetivo realista: “El nivel de rentabilidad y las sinergias que hemos construido en el país nos permiten impulsar el crecimiento de nuevas categorías, apalancados en nuestra capacidad productiva, la fortaleza de nuestras marcas y la capilaridad de una red que llega directamente a casi 200.000 puntos de venta. Todo esto nos da la posibilidad de generar un crecimiento interno mucho más sólido”.
El mensaje para el próximo Gobierno es trabajar para mantener la institucionalidad. Pero no solo eso: “También se trata de cerrar brechas con una mirada de largo plazo y de asegurar un impacto real mediante políticas que conviertan a Colombia en una potencia exportadora de leche y alimentos. Además, es clave generar las condiciones para que los colombianos tengan acceso a una mejor alimentación y puedan salir de la pobreza”.