Nestlé, con 40 años de historia en el país, ofrece un poderoso arsenal de marcas icónicas. Milo, La Lechera, Nescafé, Cocosette, Klim y Purina son solo algunas de ellas, que a diario acompañan los hogares colombianos, con un portafolio de 450 productos y unas 25 marcas. El 95 por ciento de sus productos para atender el mercado local son hechos en Colombia, en plantas ubicadas a lo largo del país.
¿Cómo le fue a Nestlé el año pasado? Para Felipe González, presidente de la multinacional en Colombia, fue un año de consolidación. “En 2024 trabajamos muy duro para reorganizar la compañía; ese fue un año clave para nosotros. ¿Por qué? Tomamos muchas decisiones de cómo queríamos llegar a nuestros consumidores, cómo queríamos hacer nuestra comunicación, qué líneas de producto queríamos desarrollar, dónde íbamos a invertir en nuestras fábricas para aumentar nuestra capacidad productiva, qué íbamos a hacer con las exportaciones. En 2025 logramos concretar gran parte de esa estrategia, y crecimos 11 por ciento con respecto a 2024, así que fue un gran año”.
Ello, en un plan de inversiones de 100 millones de dólares desde 2023 y por los cinco años siguientes. Señala que durante 2024 llevaron a cabo un entendimiento profundo del consumidor, con características y entorno desafiante, y lo pusieron en el centro de la estrategia.
Según González, de los 52 millones de colombianos, la población en el segmento medio es de más de 35 millones de habitantes. Y, para él, se trata de un grupo “bien especial”, pues ha estado bajo presión en el último tiempo, con las heridas que dejó la pandemia, enfrentando un proceso inflacionario importante y con cerca del 55 por ciento de informalidad en los trabajos.
“Todos estos procesos inflacionarios que este consumidor ha enfrentado nos afectan a nosotros, porque el presupuesto disponible empieza a ser cada vez más apretado. Por lo tanto, tenemos que reaccionar frente a eso”, dice González. Y resalta la importancia del canal tradicional, el de las tiendas de barrio: “220.000 puntos de venta que tenemos en la calle son fundamentales”.
Ellos atienden a este consumidor que repone sus raciones de alimentación todos los días. “Entonces, creo que el consumidor colombiano, esa masa grande que representa entre el 60 y el 70 por ciento de nuestra venta, hoy está mejor atendido por Nestlé Colombia que lo que teníamos hace cinco o seis años atrás”, afirma.
Y va más allá: “Si realmente entendemos bien cómo compran, cuáles son las necesidades primarias que tienen esos 52 millones de colombianos y somos capaces de responder a eso, tenemos una oportunidad de crecimiento maravillosa. Actualmente, Colombia es un país difícil de operar. Tenemos esos 52 millones de habitantes esparcidos por distintas ciudades y, en ocasiones, la logística para llegar a algunas de ellas no es tan fácil ni tan rápida”.
Para adecuarse a esas necesidades del consumidor, Nestlé ha venido avanzando en lo que González llama “tener una ejecución brillante” para que el consumidor acuda al punto de venta y encuentre las marcas adecuadas a sus necesidades. Un trabajo que, agrega, junta una gran cantidad de ingredientes para formar la receta: desde el supply chain hasta la producción, pasando por el marketing y el punto de venta.
En esos ajustes, González destaca la sinergia que dan nuevos formatos y empaques para tener una mayor capilaridad en los puntos de venta y adecuarse al desembolso del consumidor. Y pone un ejemplo: Cocosette. “Antes tenías la barra larga; hoy tienes la versión mini, que está en más de 250.000 puntos de venta. Cuando se hace la comparación de una galleta larga, de gran formato y gran desembolso, antes podíamos estar en 60.000 o 70.000 puntos de venta. Hoy somos capaces de abordar a un mayor número de consumidores a través de estos formatos”. Lo mismo con La Lechera, que ahora viene en stick y con distintos sabores, o el Nescafé de 1,8 gramos.
El reto de crear
Aunque hay lanzamientos de productos y extensiones de marca, para González la gran deuda está en la innovación. En el año 2025, esta no superó el 5 por ciento de las ventas. “Y yo creo que con las marcas que tenemos y con el espectro de productos con que contamos, la innovación debería estar en doble dígito”.
Agrega que este es un desafío: llevar la innovación a otro nivel y anuncia que en 2026 se está trabajando en ese frente. “Tal como reorganizamos la compañía en 2024, hoy en día estamos pensando cómo ser mucho más eficientes y más agresivos en términos de innovación”, reitera González.
Como en un viaje, la tarea de Nestlé de “recalcular” su estrategia pasa por uno de los momentos más retadores para el sector empresarial. Por un lado, está el frente energético, con déficit de gas en el país, ad portas de un fenómeno de El Niño y con la amenaza de un apagón.
“Efectivamente, en nuestras fábricas la parte de energía es un tema crítico. Si tienes un microcorte de uno o dos segundos, la fábrica para y hay que reiniciar”, explica González. Anticipa que Nestlé ha realizado inversiones para contar con bancos de batería y han hecho cambios hacia sistemas híbridos; además, fábricas que eran ciento por ciento eléctricas ahora son capaces de operar con gas y tienen la flexibilidad de poder contratar distintos tipos de energía. La fuente solar también es vital en su plan de desarrollo.
Por otro lado, para él, uno de los temas de mayor preocupación es la inflación porque se traslada al consumidor. “Lo que queremos es tratar de mitigar lo más posible la inflación en la cadena de producción a través de eficiencias”.
Un reto adicional es el laboral, con el incremento del salario mínimo y la reducción de la jornada. Sin embargo, ya Nestlé se había anticipado. “Nosotros adelantamos la reducción de la jornada laboral en nuestras fábricas en un proceso de hacer más eficientes los turnos. La reforma de las 42 horas ya la tenemos incorporada desde hace un tiempo. Nadie vio venir el salario mínimo. Pero lo interesante es que a Nestlé no le pegó tanto en su nómina directa, sino más en sus servicios indirectos. Por lo tanto, ahí la industria se ajusta. Frente a una contingencia de esa magnitud, siempre las compañías y los proveedores buscan servicios distintos, más eficientes”, dice González.
E insiste: “Para nosotros, el pilar de la eficiencia tiene que ver con cómo evitamos traspasar los aumentos de costos al consumidor”.
El otro gran desafío es el regulatorio, con impuestos a los alimentos ultraprocesados y los sellos.
“Cuando tú tienes dos leyes de sellos en menos de dos años, eso significa cambiar todos los packaging de la compañía. Y eso es una carga en la operación muy grande. Pero el tema regulatorio lo conocemos hace más de 15 años. Esta ley regulatoria salió hace más de 16 años en Chile. Nunca nos quedamos con la problemática, siempre tenemos que ir con la ley local”, explica González.
Sobre el impacto de los sellos, asegura que no se ha caído el consumo. “Se muestra no solamente con nosotros, sino en toda la industria. Hay algunas categorías afectadas, por supuesto, pero hay unas categorías que están afectadas más por el tema de impuestos que por el sello mismo”.
Su sueño es que Nestlé sea la compañía más querida por los consumidores colombianos. “Hemos hecho un trabajo maravilloso con nuestros clientes en 2024 y 2025. Nos juntamos en nuestras oficinas y tanto ellos como nosotros empezamos a cocrear los productos que ellos se sueñan con Nestlé en sus puntos de venta. Tenemos un camino por los próximos cinco o diez años muy activo para generar esa visión”.