Hace cinco años, Ricardo Pineda Vila –actual CEO de Hackers del Talento– lanzó un pódcast con una inquietud de fondo: por qué, si tanto se hablaba de competitividad en América Latina, las empresas tenían dificultades para sostener resultados.
A partir de ahí comenzó a entrevistar líderes de recursos humanos. Ya suma más de 500 conversaciones y, como balance, dice que hay un mensaje recurrente: cuando el talento no florece, la empresa tampoco.
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Con esa certeza afirma que el problema tiene menos que ver con tecnología y más con liderazgo y cultura. El próximo 10 de marzo, en el edificio Semana, presentará la conferencia ‘Hackear el talento: diseñar empresas donde la gente quiere crecer’.
Si el talento es el punto crítico, ¿qué falla en la forma como se gestiona desde el área de recursos humanos?
Ricardo Pineda Vila: En muchas grandes compañías existe un área sólida, pero con frecuencia atrapada en lo táctico y operativo, sin espacio para pensar estratégicamente. Para mí, el talento no se administra, se hace prosperar. Cuando se reduce a nómina, procesos y control, pierde su impacto transformador. Esa limitación se hizo evidente con la pandemia. Dejó de ser suficiente ejecutar procesos; el reto pasó a ser sostener personas en medio de la incertidumbre, la ansiedad y el cambio radical en la forma de trabajar. Ahí quedó claro que el área necesitaba un rol mucho más estratégico y humano.
A partir de ahí, ¿qué tanto cambió la manera como hoy se valora el trabajo?
R.P.: Nos obligó a llevar el trabajo a la casa y a ver al ser humano detrás del uniforme corporativo. Nos hizo entender que el trabajo es muy importante, pero no es todo. Y cuando regresamos a esquemas más presenciales, muchas personas dijeron: “Yo no quiero volver a lo mismo”. Se evidenció una disparidad entre lo que el trabajo aporta y lo que la persona espera recibir.
Más allá del debate sobre trabajo híbrido o presencial, ¿dónde está realmente la diferencia?
R.P.: La cultura se construye desde la confianza o desde el control. No es cuántos días vas a la oficina, es cómo modelas el trabajo. Si tienes un montón de mecanismos para vigilar horas y movimientos, es porque desconfías. En cambio, si hay claridad sobre lo que se espera, autonomía y responsabilidad, las personas responden. Al final, lo que habla son los resultados, no la cantidad de horas que alguien pasa sentado en un lugar.
¿Por qué se va la gente de las empresas?
R.P.: Por muchas razones. Claro que influye la remuneración, pero también la falta de trabajo significativo, de flexibilidad y de desarrollo. Sentir que avanzas y que tu trabajo tiene proyección es de las cosas más valiosas para retener talento. Y sí, el jefe inmediato pesa mucho, porque es quien puede hacerte florecer o marchitar.
¿Qué implica rendir sin quemar a las personas?
R.P.: Las personas no son fusibles. No se trata de quemarlas dos años al máximo y luego reemplazarlas. El alto rendimiento debe ser sostenible. Eso implica trabajar la vitalidad, la nutrición cerebral y la regulación emocional. No estoy diciendo que no haya estrés, que hasta cierto nivel es bueno. Lo que no funciona es dejar a las personas solas en momentos de alta presión sin herramientas.
Hablar de salud mental en el trabajo sigue siendo un tabú. ¿Qué falta?
R.P.: Hemos avanzado, pero todavía cuesta naturalizarlo. Ir al psicólogo debería ser tan normal como ir al dentista. El reto no es solo reaccionar cuando estalla una crisis, sino trabajar en prevención: enseñar a manejar el estrés, identificar señales a tiempo y acompañar mejor a los equipos. La salud mental no puede abordarse solo cuando el problema explota; debe trabajarse antes.
¿Qué es innegociable para un líder?
R.P.: Lograr resultados de la mano del equipo y A partir de ahí comenzó a entrevistar líderes de recursos humanos. Ya suma más de 500 conversaciones y, como balance, dice que hay un mensaje recurrente: cuando el talento no florece, la empresa tampoco. Interesarse por quiénes son, saber qué los mueve, exigirles y retarlos para que saquen su mejor versión. No es discurso, es convicción.
Recursos Humanos puede entregar herramientas, pero el comportamiento lo define el líder. No puede delegar en el área las decisiones difíciles y asumir solo las positivas.
Finalmente, ¿qué significa “hackear el talento”?
R.P.: Un hacker no se conforma con el statu quo. En este caso no hablamos de tecnología, sino de personas. Hackear el talento es crear espacios seguros y humanos, donde haya autonomía y responsabilidad, donde la gente pueda ser auténtica y desarrollar nuevas competencias. Cuando realmente pones a las personas en el centro de la estrategia, el bienestar y la competitividad dejan de ser opuestos. REGÍSTRESE EN EL ENLACE
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