Durante mucho tiempo la relación laboral se entendió bajo una lógica sencilla: la empresa ofrecía un empleo y el trabajador respondía con su trabajo. El bienestar quedaba, en buena medida, por fuera de esa ecuación, asociado a beneficios, actividades de integración o programas de recursos humanos.
Sin embargo, esa idea está cambiando porque las nuevas generaciones llegan al mercado con otras preguntas como para qué trabajan, cuánto espacio debe ocupar el empleo en sus vidas y qué esperan de sus líderes.
Al mismo tiempo, las empresas enfrentan mayores costos y la presión de sostener sus resultados. Para Ana Cristina Medina, socia de Godoy, la respuesta no está en escoger entre productividad y bienestar, sino en entender la relación entre ambos. “Si queremos mayor productividad, la mejor forma de lograrlo es generando mayor bienestar”, afirmó.
El cambio empieza por la forma en que se concibe el trabajo. Durante años fue, principalmente, el medio para obtener los ingresos que permitían vivir y disfrutar la vida fuera de la oficina. Hoy esa separación es cada vez menos clara. El trabajo también ocupa una parte importante de la vida y, por eso, las personas esperan, además, encontrar propósito, pertenencia, crecimiento y posibilidades de conciliar sus diferentes roles.
“Estas generaciones están buscando algo más en el trabajo”, aseguró Medina. El problema es que no todas las organizaciones han hecho ese tránsito. Algunas siguen concentradas en ofrecer las condiciones laborales básicas, mientras sus colaboradores esperan relaciones más integrales.
Los números ayudan a dimensionar esta realidad. El McKinsey Health Institute encontró en 2023 que la mitad de la fuerza laboral mundial no estaba prosperando en el trabajo. Gallup, en su informe State of the Global Workplace 2025, calculó que apenas 21 por ciento de los trabajadores estaban comprometidos con su empleo y estimó en 9,6 billones de dólares la pérdida económica mundial asociada con los bajos niveles de engagement.
Las cifras provienen de investigaciones con metodologías distintas, pero apuntan a una misma dirección: la desconexión laboral no es solamente un problema de satisfacción personal, también tiene un costo para las organizaciones.
Jefes, aliados del bienestar
En esa experiencia cotidiana en el trabajo hay un personaje que pesa más que cualquier manual corporativo: el jefe directo. Distintas investigaciones han encontrado que los managers tienen un peso determinante en el compromiso de sus equipos, al punto de explicar alrededor del 70 por ciento de la variación del engagement.
Para Medina, ahí se pone a prueba la coherencia de las políticas empresariales. “Las compañías pueden tener muchas políticas de bienestar, pero si el líder directo no las está integrando y no es ejemplo de ellas, no se está generando un ambiente de bienestar para el trabajador y esas políticas se quedan sin piso”.
El problema se vuelve más evidente cuando lo que la empresa comunica hacia afuera no coincide con lo que ocurre adentro. Una organización puede hablar de propósito, bienestar o ambiente sano, pero si en el día a día un trabajador se encuentra con un jefe que lo maltrata, el discurso pierde valor.
Para Medina, esa contradicción puede ser más perjudicial que no tener una política de bienestar, porque enfrenta a los empleados con una promesa que no reconocen en su experiencia. “Si nosotros como compañía queremos hablar de temas de bienestar, de ambiente laboral sano, debemos estar seguros que nuestros líderes estén capacitados para llevar este mismo lenguaje a sus equipos”, advirtió.
Por eso, el liderazgo no se reduce a fijar metas y exigir resultados, también consiste en saber cuándo la presión empieza a deteriorar el vínculo con el equipo. Hay señales evidentes como las incapacidades, las enfermedades o el incumplimiento reiterado de compromisos y fechas. Pero hay otras más silenciosas como que no haya conversaciones francas: ese trabajador que antes podía decir que estaba enfrentando dificultades, que necesitaba ayuda o que un objetivo lo estaba retando, ahora responde ante cualquier pregunta “bien, todo bien”. Para Medina, cuando esa honestidad desaparece, algo dentro de la relación ya se rompió.
Esto no significa que una organización deba escoger entre exigir y cuidar. Una cultura de alto desempeño puede coexistir con el bienestar, pero la exigencia no puede ser el único mecanismo para conseguir resultados.
Medina sostuvo que el líder debe empezar por trabajar en sí mismo, aprender a gestionar sus emociones y construir herramientas que después pueda compartir con su equipo. Desde ahí puede motivar y exigir. Si el punto de partida es únicamente la presión, los resultados pueden aparecer inicialmente por miedo, pero el costo termina siendo el deterioro del bienestar y con él, de la productividad.
El costo de exigir sin cuidar al trabajador
El nuevo escenario también obliga a las empresas a ser cuidadosas con los límites de su responsabilidad, especialmente cuando aparecen problemas de salud mental. Medina consideró fundamental que los empleadores trabajen en ambientes sanos que reduzcan los factores de riesgo, pero advirtió que prevenir no significa asumir funciones que corresponden a profesionales especializados.
“Cuando aparece una enfermedad o una situación que requiere atención clínica, la empresa debe saber hasta dónde puede acompañar y cuándo debe acudir a expertos externos”, añadió.
Mientras tanto, los cambios regulatorios están haciendo más costosa la operación laboral. Medina señaló que las empresas deben avanzar hacia el cumplimiento de las nuevas disposiciones, pero la productividad no puede seguir buscando su principal fuente de ahorro en los costos laborales.
La reducción de la jornada, los cambios regulatorios y aumentos como el del recargo dominical están elevando las cargas para los empleadores. “Si yo quiero mejores números, necesariamente le tengo que apuntar a mayor productividad de mis trabajadores”, afirmó.
La dificultad está en cómo conseguirla. Para la socia de Godoy la respuesta no consiste en elevar la presión sobre las personas, sino en crear las condiciones para que quieran dar la “extra milla”.
Es ahí donde el bienestar deja de ser un asunto aislado de recursos humanos y entra de lleno en la gestión de las relaciones laborales. La confianza, la comunicación y la posibilidad de hablar de los problemas antes de que escalen pueden ser también herramientas para reducir la conflictividad.
Cumplir la ley es indispensable, pero no necesariamente basta para evitar una reclamación. “Puedo seguir teniendo reclamaciones laborales si el trabajador no siente que está en un ambiente idóneo”, explicó Medina.
Para una firma dedicada al derecho laboral, esa distinción es relevante. El riesgo no aparece únicamente cuando llega una demanda, una queja o una investigación administrativa. Puede comenzar mucho antes, en una relación deteriorada que nadie quiso escuchar.
Por eso, además del cumplimiento legal, Medina planteó la necesidad de “formar líderes, ofrecer posibilidades de crecimiento y construir relaciones laborales sanas. El bienestar, desde esta perspectiva, también puede convertirse en una herramienta preventiva frente a la conflictividad”, reiteró.
La idea se resume en algo mucho más cotidiano que una política corporativa, porque las relaciones laborales necesitan lo mismo que cualquier relación humana. Sentirse visto, valorado, tener posibilidades de evolucionar, recibir retroalimentación y saber hacia dónde se va.
“No significa que jefe y empleado tengan que ser amigos. Significa reconocer que entre ellos existe un vínculo que, como cualquier otro, puede fortalecerse o deteriorarse con la manera en que se trata a la otra persona”, aclaró.
Por eso, Medina propuso empezar el cambio por quienes dirigen. Antes de preguntarse qué hacer por los equipos, un líder debería preguntarse qué está haciendo por su propio bienestar y equilibrio. “Nadie puede dar de lo que no tiene”. Si un jefe habla de bienestar mientras muestra agotamiento permanente, difícilmente será un referente para quienes trabajan con él. En cambio si encuentra herramientas que le funcionan y las comparte con su equipo, el cambio puede comenzar a extenderse hacia otras áreas.
El cambio, insistió, ocurre en cascada. Un líder transforma la relación con su equipo y ese cambio puede replicarse en toda la organización. En el centro están las conversaciones honestas, escuchar y entender al otro, porque al final, detrás de cada cargo y cada meta, hay una persona, y la forma cómo se trata puede definir cuánto compromiso, talento y productividad logra conservar una empresa.
*Contenido elaborado con apoyo de Godoy