Usted sostiene que el éxito de una organización radica en tener una estrategia clara y sólida. ¿A qué se refiere?
PAOLA MARÍA MERCADO CABRALES: El crecimiento sostenible de una empresa depende de la capacidad de definir acciones concretas a corto, mediano y largo plazo que sean viables y ejecutables, realizando mediciones periódicas que permitan evaluar los avances, identificar oportunidades de mejora y mantener una visión clara de los resultados alcanzados. El éxito empresarial debe sustentarse en un análisis permanente de la estrategia trazada al inicio de cada año. Esta revisión permite ajustar los objetivos y las acciones de acuerdo con las dinámicas, tendencias y exigencias de un mercado en constante evolución, garantizando así una mayor competitividad y capacidad de adaptación.
¿Cómo se refleja esa realidad en el sector financiero y asegurador?
P.M.M.C.: Este es un sector que exige rigor, que opera bajo regulación estricta y que tiene clientes que entregan su confianza. Y, aun así, muchas compañías gestionan ese activo sin una estrategia que lo proteja y lo haga crecer de forma estructurada, porque una estrategia consolidada no es el documento que se presenta en enero y se archiva en febrero, es el marco que le da sentido a cada conversación con un cliente, a cada decisión de portafolio y a cada apuesta de canal.
¿De qué manera esa visión ha influido en los resultados de la organización?
P.M.M.C.: En Previsora Seguros esa visión ha permitido consolidar resultados consistentes durante los últimos años. Por ejemplo, las ventas pasaron de 2,4 billones de pesos en 2023 a 2,9 billones de pesos en 2024. Para 2025 la organización consolidó su posición con ventas cercanas a 2,9 billones de pesos y un crecimiento de 0,84 por ciento, demostrando que, más allá de los ciclos del mercado, el foco estratégico permite sostener resultados y fortalecer la relación con clientes y aliados.
Desde su posición de liderazgo, ¿qué preguntas cree que deberían hacerse las organizaciones para saber si están creciendo de forma estratégica?
P.M.M.C.: En la práctica deben hacerse preguntas incómodas: ¿estamos creciendo en los segmentos que queremos o simplemente en los que nos resulta más fácil? ¿Nuestro equipo tiene claridad sobre el porqué de su trabajo, más allá de la meta? ¿Estamos construyendo relaciones o solo transacciones? Las respuestas son las que diferencian a las organizaciones que perduran de las que simplemente operan.
¿Por qué está convencida de que definir una estrategia es, ante todo, un acto de liderazgo?
P.M.M.C.: Porque requiere la valentía de elegir. Elegir en qué mercados competir y en cuáles no, qué capacidades desarrollar y cómo se quiere relacionar la organización con sus clientes. Cada elección cierra puertas, y eso incomoda. Pero sin esas elecciones, la estrategia no existe; solo existe un listado de buenas intenciones.
Como líder, ¿cuál es su papel dentro de todo ese proceso?
P.M.M.C.: El rol del líder no es vender más, sino construir las condiciones para que el equipo venda mejor, de forma más consistente, con mayor impacto para el cliente y para la organización. Para mí, eso implica entender el negocio con profundidad, leer el entorno con rigor y tener la capacidad de traducir todo eso en acciones concretas que el equipo pueda ejecutar. Cuando el equipo entiende la estrategia y la siente propia, deja de necesitar supervisión constante.
*Contenido elaborado con apoyo de Previsora Seguros