SEMANA: Ahora que entra en operación la integración de Tigo y Movistar, ¿cuál es el escenario en el que se va a mover el sector de telecomunicaciones en Colombia?
CARLOS BLANCO: El escenario que se configura en Colombia no es distinto al que se está viendo en la mayoría de los países. Esta es una industria que demanda muchísima inversión de capital. Recuerde que es una industria deflacionaria: el precio por unidad de consumo, sea un gigabyte o un megabyte, viene disminuyendo en porcentajes muy altos desde que comenzó este negocio.
Es una industria que demanda muchísimo capital, en un ambiente de precios a la baja y consumo en aumento. La gente va a querer más datos y va a querer pagar menos. Eso es así. Lo que se está viendo a nivel mundial es una consolidación de operadores. En Estados Unidos hay tres; en Brasil, tres; y en Panamá, dos. Los países están buscando una estructura, de acuerdo con su población, en la que los operadores tengan escala suficiente para soportar inversiones de cientos de millones de dólares todos los años y atender la demanda creciente de datos.
SEMANA: ¿Y en Colombia?
C.B.: La dinámica de Colombia no va a ser distinta: una industria consolidada con dos jugadores principales, pero también con operadores periféricos. La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), en los condicionamientos de la transacción, se encargó de que los jugadores más pequeños, los operadores móviles virtuales y quienes utilizan nuestras redes para hacer roaming nacional tengan condiciones favorables. Eso es lo que estamos viendo ahora en el mercado.
SEMANA: ¿Cómo quedan las participaciones de mercado en el país?
C.B.: Depende de dónde mire. Las cifras oficiales del MinTIC nos muestran con unos 35 millones de clientes y a Claro con unos 40 millones. También están WOM y los operadores móviles virtuales. Yo creo que quedamos alrededor de un 42 % o un 43 % nosotros, y Claro alrededor de un 47 % o un 48 %. Pero nosotros no vemos el negocio así. Sí se revisa de vez en cuando el market share, y depende de cómo lo mida, pero a nosotros nos interesa crecer en el tipo de experiencia que les damos a nuestros clientes, que permanezcan con nosotros porque reciben el servicio que necesitan. Hablo tanto de clientes individuales como corporativos. Si haces eso bien, la participación de mercado será la que resulte, como consecuencia, no como punto de partida; algo ex post, no ex ante.
SEMANA: ¿Cuáles han sido las inversiones en este proceso y cuáles las apuestas de las que vendrán?
C.B.: Precisamente, por eso estamos hablando de inversiones. No se trata solamente de los 4,5 billones de pesos que hemos invertido este año para lograr la estructura corporativa que queríamos, es decir, una Tigo que fuera de Millicom. La ciudad de Medellín quería salir de la compañía: por esa participación se pagaron 2,1 billones de pesos. Después se pagaron alrededor de 2,4 billones de pesos en la operación relacionada con Telefónica (con dos tercios de Coltel) y la Nación, que se cerró el 28 de abril. Eso suma 4,5 billones de pesos.
Adicionalmente, anunciamos una inversión de 8,5 billones de pesos, que ya venimos ejecutando, para el período 2026-2030, que tiene varios pilares. El primero es la red móvil: vamos a cuadruplicar la huella de 5G. Es una tecnología muy eficiente para absorber capacidad y satisfacer la demanda en zonas densamente pobladas de manera eficiente. No solo atiende a los clientes que tienen equipos 5G: también libera capacidad de 4G para quienes siguen usando esa tecnología.
Vamos a instalar 1.100 estaciones donde no tenemos cobertura o donde hoy hay un solo operador. Eso beneficiará directamente a alrededor de medio millón de personas y mejorará la experiencia de unos tres millones de habitantes de zonas con cobertura marginal. Por ejemplo, algunos tramos donde antes se perdía señal y podrían quedar cubiertos.
Otra parte de la inversión irá a la red fija, la red de transporte, las plataformas digitales, los sistemas de facturación, el servicio al cliente y los centros de datos. Hemos duplicado la capacidad de centros de datos en Colombia para clientes corporativos, además de la capacidad interna –que también la duplicamos—, para servicios como ciberseguridad y respaldo. La industria tiene ahora una estructura más robusta que permite hacer esas inversiones. Es una empresa más robusta y eso es lo que buscábamos desde que se anunció la operación.
SEMANA: Con esta movida, ¿qué va a representar Tigo para Millicom en su panorama global?
C.B.: Es la empresa más grande de Millicom y la inversión más grande que Millicom ha hecho en su historia en cualquier país. No solo por los recursos de los que hablamos inicialmente, sino por los 8,5 billones de pesos que vienen en los próximos años. Es la mayor inversión de capital que ha hecho el grupo.
Millicom la hace convencida de que es lo correcto. A Tigo le ha ido muy bien en Colombia después de lo ocurrido en octubre de 2023. Logró superar esa situación. Como ejemplo, cuando empezó a hablarse de comprar la participación de EPM, se decía que recibiría 1,6 billones de pesos y terminó recibiendo 2,1 billones, porque Tigo valía más de lo que se pensaba dos años atrás.
Ese mismo procedimiento y esas mismas estrategias se están aplicando a la empresa consolidada. Creemos que sabemos cómo hacerla tan eficiente o más de lo que fue Tigo en su momento. Pero eso exige inversión. Tigo Colombia pasa a ser la empresa más grande del grupo, que hoy opera en 12 países.
SEMANA: Muchos han dicho que estamos entrando en un escenario de duopolio. ¿Usted cómo lo ve?
C.B.: Tiene sentido que la gente piense eso. ¿Qué es lo que pasa en la realidad? Primero, no es completamente cierto, porque existen otras ofertas en el mercado que utilizan nuestras redes y que son libres de fijar los precios que quieran.
Además, ahora al operador que estaba solo en un sitio le va a llegar un competidor. ¿Qué hace entonces? Mejora su red. Eso nos pasó en Guatemala. Nosotros éramos el operador grande y Claro compró a Telefónica. Claro empezó a instalar red y nosotros tuvimos que seguir invirtiendo. En Colombia, desde que se hizo pública esta operación, las inversiones aumentaron para prepararse. Más allá de cómo se defina el mercado, creo que va a mejorar el nivel de servicio para los clientes.
Los precios serán los que sean. Por lo menos dentro de nuestra empresa, nadie piensa que ahora la vida será más fácil porque quedamos dos empresas. Al contrario: como somos una compañía de mayor tamaño, podemos hacer las inversiones necesarias para competir y entregar lo que merecen los colombianos. Si la premisa fuera cierta, entonces dirían: “Somos dos nada más, no tengo que invertir”, pero lo que estamos diciendo es que vamos a invertir 8,5 billones de pesos.
SEMANA: ¿Qué hubiera pasado si no se hubiera dado la integración?
C.B.: Mi suegro fue el político e historiador venezolano Ramón J. Velásquez. Cuando yo le hacía una pregunta de ese tipo, me decía: “No pierdas tiempo prediciendo el pasado”.
No sé qué habría pasado. Tal vez habríamos tenido desapariciones de empresas o una disminución en el nivel de inversión, pero no quiero especular. Prefiero verlo al revés: lo que pasó es lo que tenía que pasar y es lo que se ha visto en otras partes del mundo. Estos mercados y esta industria no soportan cuatro o cinco operadores invirtiendo cientos de millones de dólares todos los años, con una presión deflacionaria.
SEMANA: ¿Cuáles son las metas de la nueva operación integrada? ¿Cómo se imagina a la empresa en unos años? Con estas inversiones, ¿cuáles son las apuestas en ingresos, utilidades y clientes?
C.B.: Nosotros no hacemos predicciones de ingresos. Pero sí vislumbramos una empresa que genere mucho valor para sus clientes, que sea una referencia para ellos. Estamos haciendo las inversiones necesarias para eso.
También queremos una empresa con un talento comprometido. Ha sido una gran experiencia ver cómo se reúne lo mejor del talento de las dos compañías suman, para lograr que uno más uno sea tres, cuatro o cinco. Cuando tienes la inversión, la gente y el mercado, vislumbramos una empresa en la que los clientes estén satisfechos, que la recomienden y que el negocio sea rentable para garantizar su sostenibilidad financiera.
La historia de las telecomunicaciones en Colombia está llena de quiebras y situaciones cercanas a la quiebra. Es un país grande: si una empresa de telecomunicaciones me dice que va a invertir 100 millones de dólares en una red móvil en Colombia, yo le diría que se equivocó de país. Esa suma no alcanza para las necesidades de una red móvil nacional.
Queremos ser aliados de las empresas en inteligencia artificial, ciberseguridad y redes inteligentes. Que, para las empresas en Colombia, cuando vayan a instalarse, las telecomunicaciones no sean una preocupación. También tenemos un componente social: programas como Jóvenes Conectados, con los que, según nuestras cifras, hemos formado a más de un millón de colombianos en habilidades y uso seguro de internet, así como iniciativas para mujeres empresarias. Trabajamos con alcaldías, gobernaciones y universidades, sin costo para los participantes.
Si proveemos internet, también tenemos una responsabilidad en su uso seguro. En síntesis, queremos una empresa con clientes satisfechos, fortaleza financiera y capacidad para apoyar al sector empresarial y ser su aliada. Y que la participación de mercado quede donde tenga que quedar.
SEMANA: Al principio mencionó los condicionamientos que impuso la SIC a la integración. ¿Funcionaron?
C.B.: Sí. Ya presentamos nuestro primer informe. Creo que la SIC hizo un trabajo profesional. Evidentemente, si me hubieran preguntado, habría preferido que no hubiera condicionamientos, pero creo que son los que tienen que estar.
Los estamos cumpliendo. Tenemos que presentar informes cada seis meses y el negocio sigue adelante. Esa es precisamente la razón de ser de la SIC: que en las fusiones y adquisiciones se garantice que se mantenga la competencia. Creo que eso se logró en este caso.
SEMANA: ¿Qué va a pasar con la posición dominante de Claro declarada por la CRC? Al existir ahora dos compañías de tamaño parecido, ¿se debe mantener esa declaración?
C.B.: Eso le corresponde a la CRC después de analizar el mercado. La integración es reciente, se cerró el 28 de abril. Yo esperaría que la comisión evalúe, pasado un tiempo, cómo han cambiado las fuerzas del mercado y determine qué corresponde hacer. No puedo hablar por ellos.
Nosotros seguimos concentrados en el cliente. Suena a cliché, pero un jefe que tuve al comenzar en este negocio decía que hay dos tipos de empresas: las que se concentran en sus clientes y las que están todo el tiempo pendientes de la competencia. Él decía: “A la competencia mírala con el espejo retrovisor, pero concéntrate en el cliente. Tenemos un equipo regulatorio y estamos atentos a estos procesos, pero hay que dejar que transcurran y actuar en consecuencia.
SEMANA: ¿Cuáles son los desafíos que va a tener la nueva Tigo?
C.B.: El primero, y creo que lo estamos superando, tuvo que ver con el talento. Hemos trabajado intensamente y creo que estamos con la estructura que queríamos.
Ahora viene la transición de marca. Es un desafío importante porque hay clientes que están acostumbrados a una marca, pero esa marca se va de Colombia porque no es nuestra. Estamos muy contentos con la marca Tigo. El cambio comenzó anoche y tenemos un plan de comunicación para que sea algo natural, con la seguridad de que no cambia nada para el cliente.
Ese sería el segundo desafío. Decirles a los clientes que para ellos no cambia nada. No necesita cambiar la tarjeta SIM. La factura seguirá llegando; en vez del logo de Movistar tendrá el de Tigo. Podrá seguir pagando donde pagaba. No habrá interrupciones para los clientes, desde el cliente particular hasta el banco más grande. El principio rector de la integración es “cero disrupción para los clientes”. La historia de las fusiones y adquisiciones en telecomunicaciones está llena de desastres cuando las empresas se apresuraron a cambiar las cosas hacia el cliente sin haberlo madurado. Esa historia la conocemos y estamos siendo muy cuidadosos.
Después viene el desafío de ejecutar las inversiones y de integrar plataformas. Hoy tenemos dos sistemas de facturación, dos sistemas contables. Vamos a hacerlo con mucho cuidado, son planes de dos o tres años. No nos vamos a ir de bruces.
Durante un año y medio trabajamos en Tigo sin información de Movistar porque éramos competidores, planificando cómo iba a ser la integración. La gente que hizo esos planes es la que está ahora a cargo. Nosotros no hicimos esto con consultores. Es la misma gente que es responsable de desarrollar el plan, de llevarlo adelante, con la adición del talento de Movistar. No digo que vaya a ser fácil. Y hacer eso sin que haya disrupción. Es la trillada frase de que es como cambiar los dos motores de un avión en pleno vuelo.
SEMANA: En el tema laboral, ¿cómo fue ese proceso de reducción de personal? ¿Cómo quedó la estructura?
C.B.: Lo hemos hecho mediante planes de retiro voluntario. Es una práctica que Tigo empezó a aplicar en 2023 y 2024. Estamos cerca de la estructura a la que queremos llegar. No puedo dar cifras.
Hemos invertido en planes de retiro voluntario con condiciones superiores a las obligaciones legales, respetando las protecciones correspondientes, los fueros sindicales y demás. También hemos coordinado con el Ministerio del Trabajo lo que corresponde. Es un trabajo cuidadoso que va bien.
SEMANA: Frente a la marca, ¿Movistar desaparece?
C.B.: Movistar pertenece a Telefónica de España. Telefónica salió de Colombia, pero la marca sigue existiendo en España. En este tipo de transacciones se suele conceder un plazo para utilizar la marca. Si quieres conservarla más tiempo, tienes que pagar adicionalmente. Además, no tendría sentido manejar dos marcas.
No solo compramos la operación de Colombia, también las de Ecuador, Uruguay y Chile. En Uruguay el cambio se hizo hace cuatro o cinco meses; en Ecuador, hace dos semanas; ahora vamos nosotros y Chile lo hará cuando corresponda. Al final tiene que trabajar con su propia marca. Es normal en estas operaciones: acuérdese de Aces y Avianca.
SEMANA: ¿Qué va a pasar con el Movistar Arena, un escenario emblemático de Bogotá?
C.B.: Esa decisión ya se tomó. Si pasa por allí, ve un signo de interrogación junto al nombre Arena. Decidimos no continuar adelante. Ahora les corresponderá a los dueños del escenario encontrar quién se quede con los derechos de nombre. Millicom normalmente no patrocina ese tipo de recintos.
SEMANA: Mencionó inversiones por 8,5 billones de pesos. En las estrategias corporativas también se habla de las renuncias: ¿han pensado hacer desinversiones?
C.B.: Todos los días. Tenemos cuatro principios básicos. El primero es colaboración: este es un deporte de equipo y nadie gana ni pierde solo. El segundo es agilidad: no hay mucho tiempo, sobre todo cuando estás reorganizando equipos. El tercero es enfoque. Tan importante como decidir qué vas a hacer es decidir qué no vas a hacer.
Cuando alguien llega con una gran idea, preguntamos: ¿tenemos recursos?, ¿es más importante que las prioridades actuales? A veces la respuesta es no. Y el cuarto principio es integridad.
Por ejemplo, el tema de fintech. Tigo fue pionera con Tigo Money en Tanzania; yo también lo conocí en Paraguay, donde ese negocio se está vendiendo a un banco. En Colombia no vamos a entrar en esa línea. Puede sonar interesante, pero tenemos otras prioridades.
Hay que instalar las 1.100 estaciones, cuadruplicar la cobertura de 5G, cambiar las tiendas e integrar plataformas. El martes en la noche inauguramos nuestra primera tienda insignia en Colombia, en la zona de la calle 84A con carrera 11, en Bogotá. Vamos a replicar ese formato en varias ciudades. Todo eso requiere recursos y enfoque.
SEMANA: Usted dijo al principio que este es un mercado deflacionario, pero en los últimos meses se han visto aumentos de precios. Con dos jugadores de tamaño parecido, hay preocupación por posibles presiones al alza. ¿Qué garantiza que no ocurra?
C.B.: Hay autoridades regulatorias muy activas en Colombia. La CRC puso en marcha un observatorio de precios móviles y está siguiendo el mercado. Si revisas las ofertas actuales, hay cierta convergencia, porque todos vendemos paquetes de datos, pero los precios son distintos y existe competencia.
Además de los precios publicados, hay muchos precios hechos por telemercadeo, de persona a persona. Con herramientas de machine learning e inteligencia artificial se diseñan ofertas para clientes específicos que no aparecen en la publicidad. Eso existe mucho. Y cualquier coordinación indebida de precios es ilegal. Nadie se va a poner en esas. El mercado tendrá su dinámica.
SEMANA: Se ha dicho que Tigo y Claro reunirían cerca del 90 % del mercado, y que WOM y los operadores móviles virtuales podrían servir de contrapeso. ¿Cree que una participación cercana al 10 % es suficiente?
C.B.: Eso entra en la teoría de la competencia y yo no soy experto en ella; soy ingeniero en telecomunicaciones. Lo que sí puedo decir es que todos los meses otros operadores que no son los más grandes se llevan clientes nuestros, y nosotros también captamos clientes de ellos.
No sé si un 10 %, un 15 % o un 20 % es suficiente. Pero sí sé que esos operadores están activos, que los consumidores conocen sus ofertas y que el movimiento de clientes ocurre continuamente.
SEMANA: Esta integración coincide con otra operación que se estudia en fibra óptica: la de Claro y Azteca. ¿Qué implicaciones tendría para la competencia?
C.B.: Es un caso interesante. Azteca tiene una red particular: llega a zonas muy remotas de Colombia donde no es comercialmente viable llevar otra red. Nuestra posición es que estamos a favor de que alguien rescate a Azteca, que está en un proceso de reorganización, pero con salvaguardas de competencia.
Así como a nosotros nos impusieron condicionamientos, deberían imponérselos a quien compre Azteca cuando se apruebe la operación. El MinTIC y la CRC ya han hablado de posibles medidas. Esperamos que esa infraestructura pueda mantenerse, pero sin que su singularidad se utilice como una ventaja competitiva inadecuada para desplazar a otros operadores. Muchas zonas de la Colombia profunda dependen de esa red.
SEMANA: ¿Cuál es su mensaje para quienes eran clientes de Movistar y ahora pasan a Tigo, y para quienes ya estaban en Tigo?
C.B.: Que se sientan en su casa. Lo que los hacía estar en Movistar o en Tigo está ahora, pero mejor, con una mejor red y mayor capacidad. La red fija de Movistar es muy buena. Un joint venture con KKR se llama OnNet. La empresa integrada tiene una participación del 40 % en esta.
Acabamos de recibir cuatro premios en Cartagena por indicadores de esa red que dio la CRC: velocidad de subida, velocidad de bajada, latencia y variación de latencia. Ahora los clientes de Tigo también podrán acceder a esa infraestructura.
Queremos que los clientes tengan lo mejor de los dos mundos, sin necesidad de hacer ningún trámite. Nuestro lema es cero disrupción para los clientes: si algo cambia, que sea para bien.
SEMANA: Hay otra preocupación para las empresas de telecomunicaciones: los grandes generadores de contenido utilizan sus redes, reciben los ingresos de sus negocios y dejan a los operadores la inversión en infraestructura. ¿Hay algo que se pueda hacer?
C.B.: Ese debate está vigente, la CRC creo que lo tiene en la agenda regulatoria para el próximo año. Se está discutiendo en todo el mundo y no creo que se haya resuelto definitivamente en ningún país.
Mientras tanto, tenemos que seguir invirtiendo. Nos gustaría que la carga se distribuyera de manera más equilibrada. Quizá no necesariamente que las plataformas nos paguen directamente, pero sí que se revise la carga que soportan los operadores. Según nuestros cálculos, el 39 % de lo que se paga en una factura móvil corresponde a impuestos. Cuando la CRC reactive ese tema, seguiremos participando. Como operador, consideramos que debería existir un reparto más equilibrado de las cargas, pero entretanto debemos continuar invirtiendo.