SEMANA: Tras casi cinco años como superintendente de Sociedades, ¿cuáles fueron los ejes de la transformación que realizó en la entidad y qué resultados se han visto?
BILLY ESCOBAR: El eje central del trabajo que hicimos en la superintendencia fue el enfoque social: comprender que detrás de los problemas empresariales existe una realidad social profundamente conectada con las dinámicas de cada región. A partir de ahí, entendimos que no éramos una superintendencia enfocada solo en las grandes capitales, sino en todas las regiones del país. Decidimos acercarnos a los territorios, dialogar con los empresarios y visibilizar que el conjunto de micro, pequeñas y medianas empresas, que representan más del 90 por ciento del tejido empresarial, cerca del 50 por ciento del PIB y el 80 por ciento del empleo, son, en sí mismas, las otras grandes empresas del país. Con esa base estructuramos una estrategia de salvamento empresarial.
SEMANA: Durante su gestión se aprobó la Ley 2437, de insolvencia. ¿Qué cambios introduce frente a la normatividad anterior?
B.E.: Una de las labores que hicimos fue construir sobre lo construido; por ejemplo, los decretos de emergencia durante la pandemia fueron muy efectivos y nos enseñaron el uso de herramientas tecnológicas en nuestras labores judiciales y administrativas. Por eso recogimos lo mejor de esos decretos y promovimos una nueva disposición para la celeridad en procesos de reorganización y liquidación, con una característica: privilegiar el diálogo previo. Eso permite que desde el principio se presenten las cuentas y se pueda establecer un mecanismo de conciliación, agilizando dichos procesos.
SEMANA: ¿Es algo como una insolvencia exprés?
B.E.: Exactamente. La idea es que estos trámites puedan resolverse en cuatro o cinco meses. Además, depuramos numerosos casos que estaban represados en la superintendencia, incluso algunos sin patrimonio, que afectaban el buen funcionamiento del resto de actuaciones. Así, lo que antes podía tardar tres, cuatro o hasta cinco años, hoy, en la mayoría de los casos, se resuelve en un plazo de entre seis meses y un año.
SEMANA: Usted comenzó en pandemia, cuando aumentaron las insolvencias. ¿Hoy han mejorado estos casos o han empeorado?
B.E.: Después de la pandemia, el país y los empresarios reaccionaron bien. Hoy los procesos de insolvencia no superan los 5.000, la mayoría en reorganización o con acuerdos alcanzados, lo que refleja la fortaleza del tejido empresarial colombiano. También hemos trabajado en cambiar la mentalidad frente a la insolvencia: no debe verse como un castigo, sino como una herramienta de diálogo entre empresas y acreedores, y como una opción responsable de salvamento. En esa línea, las empresas que acceden a estos trámites pasan por un filtro riguroso: se revisan sus estados financieros, contabilidad, administración y gobierno corporativo. Solo califican aquellas con buenas prácticas y cuya crisis responde a factores externos, no a malos manejos. Gracias al nuevo lenguaje con los empresarios, ya no nos ven como la entidad que llega a cerrar empresas, sino como una mano amiga que orienta en momentos de dificultad. Por eso, si las cifras de insolvencia aumentan, no significa necesariamente que el tejido empresarial esté deteriorado, sino que más empresas, especialmente micro, pequeñas y medianas, conocen la reorganización como una opción para salvarse y continuar.
SEMANA: ¿Pero esos 5.000 procesos de insolvencia son más o menos que el promedio habitual?
B.E.: Están dentro del promedio histórico, pero hay otro factor y es que han disminuido los procesos de empresas grandes. En donde se mantiene la tendencia es en las micro, las pequeñas y las medianas, dado que son las que tienen menos capacidades para defenderse de las crisis.
SEMANA: Por sectores económicos, ¿en cuáles ve mayor riesgo de insolvencia y en cuáles ve estabilidad?
B.E.: Preocupa un poco la construcción y, seguramente, ahí habrá que hacer algo en materia de financiación, pues es un sector que genera mucho empleo y, por supuesto, dinamiza la economía. Y otro sector que de pronto no lo teníamos tan presente como país es el relacionado con la cadena alimentaria y el sector agrícola, que se ha visto afectado por el encarecimiento de los fertilizantes a raíz de las guerras en Ucrania e Irán. Ahí creemos que también hay una gran oportunidad y por eso hemos hecho apuestas de mucho rigor para mantener viva a Monómeros, compañía fundamental para la cadena alimentaria. Hoy podemos decir que está funcionando y no permitimos que se malograra. Está bajo control de la superintendencia, en medio de un diálogo con sus acreedores y, seguramente, en los próximos meses la empresa presentará una fórmula para cerrar ese ciclo de reorganización.
SEMANA: ¿Cuál es su balance sobre la situación de las empresas por regiones?
B.E.: Hay regiones muy dinámicas, como los Santanderes. Norte de Santander, por ejemplo, tiene un tejido empresarial fuerte, compuesto principalmente por micro, pequeñas y medianas empresas. También se destacan Antioquia, por su diversidad empresarial, y el Eje Cafetero, donde muchas empresas cafeteras se han transformado hacia el turismo y el café de autor. Además, allí han surgido compañías de servicios tecnológicos, incluso proveedoras de autopartes para Tesla. Sin embargo, hay otras regiones donde el empresariado está bien complicado, como la pacífica. No hay derecho a que el progreso del Valle del Cauca no haya logrado permear a Buenaventura. Por eso considero que todos juntos, superintendencias, cámaras de comercio y las diferentes entidades del país, necesitan volcarse a esas regiones, dialogar con sus empresarios y generarles relacionamiento con compañías más grandes y con fondos de inversión.
EMANA: De los casos que lideró, ¿cuál lo enorgullece por su resultado y cuál lo dejó insatisfecho?
B.E.: Me siento especialmente orgulloso del caso de la telefonía, que quizá pasó desapercibido, pero fue muy complejo. Logramos sacar adelante la reorganización de Tigo en Antioquia, con impacto nacional, gracias a la inversión de Millicom. Luego enfrentamos la crisis de Wom, donde a última hora se consiguió un inversionista que permitió su rescate. Con esos recursos, ambas empresas salieron adelante y se fortaleció la conectividad del país. En contraste, el proceso de Justo & Bueno fue doloroso, dado que quedaron muchas personas afectadas, en particular arrendadores y proveedores. El caso de Almacenes La 14 me dejó una satisfacción intermedia porque, no obstante haber entrado en liquidación, algunas de sus unidades comerciales se salvaron y fueron asumidas por otras empresas, manteniendo el empleo. Otro caso doloroso fue el de los restaurantes Don Jediondo. Intentamos salvarlos, pero no fue posible: venían golpeados por la pandemia, y la situación se agravó por fallas de administración y gobierno corporativo.
SEMANA: Recientemente, se ha hablado de un mal uso de la insolvencia para personas naturales. ¿En el ámbito de las empresas también hay casos fraudulentos?
B.E.: Sí, aunque en menor medida. Como institución que reúne a los expertos en insolvencia, he insistido en distintos escenarios en la necesidad de una apuesta ética en el ejercicio profesional de asesorar empresas. Abogados, contadores, financieros o ingenieros deben conocer bien el régimen, porque muchos orientan mal a los empresarios por desconocimiento, aun cuando existen opciones de salvamento. Pero también ocurre lo contrario: hay quienes sí conocen el sistema, pero hacen un uso indebido de él. Por ejemplo, detectamos que la dilación en los procesos no viene de la conducta de los servidores públicos de la superintendencia, sino del actuar de esos agentes externos que utilizan mal la ley. Eso nos pasó con el proceso de La 14, en el cual desarrollamos una acción que nunca nadie había hecho: nos reunimos con más de 500 personas en Cali, en audiencias públicas de información. Y les hicimos ver a esos acreedores que ellos mismos estaban dilatando los procesos, pidiendo aclaraciones, presentando recursos y, cuando lo entendieron, se pudo agilizar, empezar a pagarles a los trabajadores, a identificar unidades productivas y a traer bienes a la masa del proceso. Eso ha permitido solventar las obligaciones y seguramente este año la superintendencia va a cerrar ese caso.
SEMANA: ¿Cómo logró permanecer como superintendente durante dos gobiernos tan diferentes?
B.E.: Creo que por mi condición técnica. Yo vengo del mundo universitario. He sido asesor de empresas, pero nunca litigante en pleitos de insolvencia, lo cual me dio total independencia. Yo no tenía, ni tengo, ningún interés en el interior de la superintendencia distinto al de coordinar y ser el gerente de una maravillosa institución. Esa independencia académica y técnica me permitió permanecer en los dos Gobiernos porque así lo entendieron el presidente Duque y el presidente Petro. Y me adelanto a la pregunta de si alguna vez alguno de los dos presidentes me llamó a pedirme algo, y la respuesta es un rotundo no. Tengo una absoluta gratitud y reconocimiento porque se me respetó a mí y a la autonomía de la superintendencia, y por eso hoy podemos hablar con tranquilidad de lo que se ha hecho por la entidad, por las empresas y por el país. Lo que sí no comparto es la propuesta de algunos expertos de llevar a las superintendencias al sistema judicial tradicional. Es un craso error, pues estos organismos de control deben mantener su condición técnica y ojalá algún día autonomía. La Superintendencia de Sociedades es una base estructural para todo el sistema económico del país y, por supuesto, para el empleo y las familias. Es un crisol técnico que hay que conservar.