En el marco del Foro Anual Innovación para el Desarrollo I+D /Humanamente: Salud mental, el activo para el desarrollo, realizado el jueves 22 de octubre en Bogotá,la discusión sobre el clima corporativo tomó protagonismo en el panel ”Productividad e individuo:bienestar en entornos laborales y de desempeño”.
Para examinar cómo se construye una cultura de trabajo sostenible,SEMANA conversó con Catalina Muñoz,vicepresidenta de Recursos Humanos para South LAC de Mastercard.
Con una visión orientada a alinear el éxito individual con los objetivos de la compañía, Muñoz analiza por qué el autocuidado de los líderes, la claridad en las prioridades y la empatía son factores decisivos para que las organizaciones alcancen resultados extraordinarios sin desgastar la salud emocional de sus equipos.
SEMANA: ¿En qué momento la búsqueda de la productividad se convierte en un riesgo para el bienestar y la salud mental de los trabajadores?
Catalina Munoz: Mira, yo creo que es un poco definir qué es la productividad. Es definir cuál es el éxito y para qué está el éxito. Cuando tenemos la claridad de cómo se ve el éxito para mí como individuo y cómo se ata ese éxito al éxito de la compañía con la que yo trabajo, no hay peligro.
Cuando sí tengo algunas confusiones de qué es la productividad, si se esperan largas jornadas de trabajo, si se esperan cosas que no me están pidiendo pero yo siento que de alguna manera legitiman mi trabajo, es ahí donde está el peligro.
Asegurar que tenemos empleados que pueden trabajar con un propósito claro, que pueden trabajar en priorización y que son acompañados por sus líderes es el camino correcto para asegurar que la productividad no se vuelva enemiga de la salud mental, porque no deberían ser enemigas.
SEMANA:¿Cuáles son los costos invisibles que asumen las empresas cuando descuidan el bienestar de sus colaboradores?
Catalina Munoz: Mira, yo creo que hay muchos costos que son invisibles. Son esos costos que nosotros no vemos de ninguna manera, pero que están ahí. ¿Cómo se empieza a traducir esto? Resultados más lentos, resultados que no llegan, personas que efectivamente piden más permisos de lo usual, y eso hace que, sin lugar a dudas, el resultado no llegue, llegue de mala calidad o realmente sea muy lento para llegar.
Ahí es donde empieza a jugar en contra el tema de productividad. El no tener personas y profesionales en su mejor estado, en su mejor potencial, es donde está el peligro. Entonces, costos los empiezas a encontrar por todas partes: no solo es el valor del salario de ese día del empleado que no va, sino que tiene que ver con la entrega de los resultados del mismo.
SEMANA:¿Por qué un líder debe mostrarse vulnerable para construir una cultura de trabajo sostenible?
Catalina Munoz: Creo que esa parte es superimportante. Si los líderes no tenemos cultura, si no tenemos modelos a seguir, trabajar en liderazgo es la apuesta que hacemos para poder construir una cultura de hábitos sostenibles y hábitos que sean positivos. Por eso el rol del líder es fundamental.
Si yo no logro mostrarle a mi equipo que soy vulnerable, que tengo emociones y sensaciones y que las puedo trabajar, mi equipo no lo va a hacer. Finalmente, hay algo que también debe estar en el sesgo inconsciente de las personas y es: ”yo quiero hacer lo que mi líder hace porque siento que es lo que espera de mí”.
Poder setear esa expectativa de ”yo espero de ti que estés bien, yo espero de ti que priorices primero tu propio ser antes que cualquier otra cosa” es lo que lleva a que trabajemos en salud mental atada a la productividad y atada a un montón de otras cosas. El empleado es optimista, genera lealtad con la compañía y genera lealtad con el líder, así que creo que es un círculo virtuoso en todos los sentidos.
SEMANA:Desde la experiencia de Mastercard, ¿cómo se comprueba que invertir en salud mental impulsa directamente los resultados del negocio?
Catalina Munoz: Mira, para nosotros dentro de Mastercard hay varios temas importantes. Primero, tenemos un modelo de valores y un modelo cultural que llamamos el Mastercard Way Behavior. De entrada, todos nuestros empleados saben que no solo van a tener un resultado numérico del objetivo duro, sino que además durante el año nos evalúan dentro de este esquema.
El Mastercard Way Behavior está compuesto de comportamientos que son crear valor, crecer juntos y luego cómo nos movemos más rápido. Por ejemplo, en el ”movernos más rápido” está el tema de priorización; en ”crecer juntos“ está el poder decir las cosas de manera transparente y directa; y en ”crear valor“ es cómo puedo hacer cosas más escalables, que no sea una solución pequeña, sino que pueda ser más productivo en mi entorno.
Eso está probado. Está probado que, en la medida en que nosotros podamos trabajar en esta filosofía de comportamientos,tenemos empleados con mejor desempeño, sin lugar a dudas. Hoy en día también medimos nuestro employee engagementy la efectividad de los líderes, y tenemos unos indicadores muy buenos que están por encima del mercado en general para países como Colombia. Sí lo podemos medir así, y al final la historia se concreta con unos resultados de negocio positivos.
SEMANA:Ante el auge de la inteligencia artificial, ¿cuáles son las competencias humanas insustituibles para no quemarse en el trabajo?
Catalina Munoz: Esta pregunta es muy interesante. Para nosotros es importante porque en Mastercard nos estamos formando alrededor de cómo adoptar, usar y obtener todos los beneficios de la inteligencia artificial, porque está ahí y yo no creo que sea un enemigo. Sobre cuáles competencias van a empezar a ser más predominantes, te digo: es la amplificación de todas las competencias humanas que tenemos.
Esa amplificación radica en cómo logramos empatizar y cómo logramos identificar a tiempo señales de alarma. Quienes tenemos roles de liderazgo debemos entender los motivadores y los miedos del equipo; con eso logramos orientarlos hacia qué parte vamos a hacer automáticamente, entendiendo que hay otras cosas que no van a dejar de estar ahí. Por eso,primero, la amplificación de todas esas competencias de comunicación va a ser fundamental.
Luego, creo que el criterio y el pensamiento estratégico representan otra competencia bien importante, porque la inteligencia artificial te hace una parte, pero el criterio, lo que preguntas y cómo lo preguntas lo pone el ser humano. Esa parte de criterio y visión estratégica es algo en lo que también estamos trabajando mucho. Por último, te diría que está el pensamiento corporativo y global: entender que hacemos parte de algo más grande, que somos un pedacito pequeño en un rompecabezas muy grande, pero un pedacito crucial, y entender las diferentes complejidades con la profundidad necesaria para tomar decisiones.
SEMANA:¿Cuál es el consejo definitivo para quienes hoy lideran equipos en entornos de alta exigencia?
Catalina Munoz: Diría un mensaje superimportante para los líderes, que es más un consejo personal: construir confianza con los equipos no se puede dejar de lado. Construir confianza es asegurar que conocemos a nuestros equipos y que también permitimos que ellos nos conozcan a nosotros. A mí me gusta que ellos sepan que a veces estoy triste o que a veces tengo miedo, porque eso les da la posibilidad de decirme: ”hoy me siento de esta manera”, y así yo voy a poder intervenir. Eso primero: la confianza.
Lo segundo que quisiera dejar sobre la mesa es que, si no nos cuidamos a nosotros mismos, no hacemos nada. No vamos a estar en nuestra mejor versión ni para la compañía en la que trabajamos, ni para nuestro equipo, ni para nuestra familia,ni para la sociedad. Hay que entregarnos ese tiempo para trabajar en nosotros mismos a través de las herramientas que funcionen para cada uno. A unos les puede funcionar el pilates; a mí me funciona jugar tenis, me encanta y trato de hacerlo. Lo importante es que estemos bien todos, y así vamos a estar mejor para todos.